01 · Le signe
La fleur comme murmure
Le paulownia n’est pas traité comme un motif décoratif répétitif, mais comme une apparition rare : gravure, détail, relief ou ponctuation.
Révéler l’identité du lieu, en faire une référence durable sur son marché et maximiser son potentiel de valorisation : c’est précisément le type de projet pour lequel notre modèle fondé sur l’expertise, la data et l’agilité crée le plus de valeur.
Le projet Carnot incarne pleinement la vision que nous portons chez Oversight : accompagner les propriétaires dans la création d'adresses indépendantes à forte identité, capables de conjuguer excellence opérationnelle, performance durable et valorisation patrimoniale.
Le projet Carnot correspond précisément aux typologies d'hôtels que nous savons exploiter, développer et valoriser.
Un modèle horizontal piloté par trois co-dirigeants (Officers) complémentaires : Chief Sales Officer, Chief Operating Officer et Chief Marketing Officer.
→ Plus de stabilité, d'agilité et de performanceUn reporting continu et un pilotage prédictif s'appuyant sur la data et la technologie.
→ Des décisions plus rapides, plus fiables et plus rentablesDes expertises mutualisées : Ressources Humaines, Revenue Management, Marketing, Opérations, Réglementaire, RSE, Knowledge, Data, Tech…
→ La force d'un réseau avec l'agilité d'un indépendantLocalisation, environnement concurrentiel, profil de clientèle et positionnement tarifaire du micro-marché de l'Étoile.
Une adresse d'exception répondant à une demande loisir et affaires
L’absence d’établissement 4* premium permet un positionnement de l’hôtel sur ce segment afin d’optimiser les performances
Les hôtels de ce marché cible ont été segmentés par classification (5*, 4*, 3*) et par gamme (premium, standard). L'offre 4* étoiles, avec 16 hôtels et 52% des chambres construites, est la plus représentée. Pour autant, aucun hôtel 4* premium n'a été identifié.
| Classification | Gamme | Nombre d’hôtels | Nombre de chambres | Capacité moyenne |
|---|---|---|---|---|
| 5* | Premium | 0 | 0 | - |
| 5* | Standard | 4 | 269 | 67 |
| 4* | Premium | 0 | 0 | - |
| 4* | Standard | 16 | 678 | 42 |
| 3* | - | 10 | 357 | 38 |
| Total / moyenne | 30 | 1 304 | 43 |
Le 4* est la seule option cohérente avec le bâtiment, qui est :
Une amplitude de surfaces distinctive pour capter le haut du marché 4*
Avec 70 chambres et une offre allant de 15 à 47 m², le projet Carnot se distingue par sa capacité et la largeur de sa gamme. Il se situe à la frontière du segment 5*, sans toutefois en atteindre les standards de surface (47 m² maximum, contre 89 m² en moyenne).
Cette configuration constitue un véritable levier de performance : elle permet une segmentation tarifaire fine, des chambres d’entrée de gamme compétitives face aux hôtels 3* jusqu’aux suites rivalisant avec certaines offres d’hôtels 5*. Carnot peut ainsi viser le haut de la fourchette tarifaire du marché 4* tout en évitant une concurrence frontale avec Napoléon, Renaissance et Aventure.
La qualité moyenne de l’offre 4* à proximité immédiate permet à l’hôtel de se positionner comme la référence premium de la zone
| Balmoral Champs Elysées | ELSA | Régence Hotel | Hôtel Belfast | Star Champs Elysées | Le Tsuba | Miss Fuller | Hidden Hotel | Dadou Paris | Hôtel Hiro | Maison ELLE Paris | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nombre d'étoiles | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Nombre de chambres | 50 | 40 | 40 | 54 | 59 | 82 | 48 | 35 | 33 | 30 | 25 |
| Note moyenne | 8,0 | 8,7 | 8,7 | 8,0 | 8,2 | 9,0 | 9,0 | 8,3 | 9,0 | 8,5 | 8,9 |
| Date de rénovation | 2014 | 2021 | 2021 | 2012 | 2023 | 2017 | 2024 | 2012 | 2021 | 2024 | 2022 |
| Distance de l’hôtel (en m) | 100 | 110 | 120 | 130 | 240 | 250 | 270 | 280 | 300 | 400 | 400 |
| Bar 180 prochains jours (€TTC) | 353 | 256 | 364 | 299 | 283 | 344 | 322 | 272 | 328 | 254 | 379 |
| Services Annexes | |||||||||||
| Salle de réunion | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||||
| Restaurant | ✓ | ||||||||||
| Bar | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||
| Sauna | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||||
| Hammam | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||||
| Fitness | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||||
| Cabine de soin | ✓ | ✓ | |||||||||
| Jacuzzi | ✓ | ✓ | |||||||||
| Piscine | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||||
| Terrasse / jardin | ✓ | ✓ |
Américains, Français et Saoudiens concentrent 41,8 % des réservations : une clientèle mature, familiale et internationale qui appelle un positionnement quiet luxury
Source : données des hôtels opérés par Oversight situés à proximité immédiate du 15 avenue Carnot
Un positionnement quiet luxury différenciant, incarné par l'identité « Les Fleurs de Carnot ».
Un positionnement différenciant sur un marché 4* trop standardisé
Un luxe qui se ressent plutôt qu'il ne se montre : élégance discrète, matériaux naturels et détails artisanaux au service d'une atmosphère apaisée. Concrètement : bois, pierre et textiles bruts, lumière indirecte, tons neutres, minimalisme fonctionnel et design biophilique.
Autour de l'Étoile, l'offre 4* est majoritairement classique et standardisée, sans que la clientèle adhère pour autant aux codes lifestyle et décalés. Le quiet luxury ouvre une troisième voie : différenciante, alignée sur des attentes documentées (calme, sommeil, bien-être, authenticité).
Une adresse confidentielle pensée comme une floraison brève : discrète, précieuse et mémorable. Un hôtel qui ne cherche pas à impressionner, mais à laisser la sensation d’un calme que Paris avait gardé secret.
L’avenue Carnot est bordée de paulownias, dont les fleurs violettes, mellifères, dégagent un parfum de violette. Chaque printemps, pendant quelques semaines seulement, l’arbre se couvre de clochettes mauves avant de redevenir un simple arbre d’alignement, discret parmi les discrets.
C’est cette économie de moyens, une beauté qui ne dure pas et qui ne cherche pas à être vue mais à être sentie, qui devient le socle du projet. Le paulownia ne crie jamais son luxe : il le laisse flotter, une saison, dans l’air d’une avenue.
Le reste du temps, il se tait. C’est précisément ce silence qui fait sa noblesse.
Une noblesse qui se transmet sans jamais s’exhiber.
Nourrir sans imposer, parfumer sans saturer.
Le système visuel des Fleurs de Carnot traduit le principe fondateur de la marque : un luxe discret, inspiré par le paulownia de l’avenue Carnot. Le signe floral, la typographie éditoriale et une palette végétale et minérale composent une identité parisienne, sensible et immédiatement reconnaissable.
L’identité se décline en deux variantes complémentaires. La version crème offre une expression claire, éditoriale et lumineuse. La version violette affirme une présence plus enveloppante et statutaire. Dans les deux cas, le dessin du paulownia constitue le signe distinctif de l’hôtel.
Le paulownia n’est pas traité comme un motif décoratif répétitif, mais comme une apparition rare : gravure, détail, relief ou ponctuation.
La teinte signature reste mesurée. Elle vient réveiller les matières neutres et végétales sans féminiser ni théâtraliser les espaces.
Bois sombre, pierre claire, textile mat et laiton patiné donnent de la profondeur sans recourir à l’ostentation.
Ni palace ostentatoire, ni hôtel 4★ uniformisé. Les Fleurs de Carnot adopte un luxe qui se ressent plutôt qu’il ne se montre : élégance discrète, matières naturelles, détails artisanaux, lumière indirecte et design biophilique.
Le calme, le sommeil, le bien-être et l’authenticité deviennent des preuves commerciales concrètes. L’atmosphère prime sur le spectaculaire ; le minimalisme demeure fonctionnel et chaque détail porte un usage.
Le desk arrondi est habillé d’un soubassement clair, d’un plateau en bois sombre et de détails en laiton bruni. Deux fauteuils vert mousse sont positionnés derrière le comptoir. Au fond, une grande niche rétroéclairée est encadrée par deux ensembles de placards toute hauteur. La fenêtre , placée à gauche, apporte une lumière naturelle depuis l’avenue Carnot.
Le lounge réunit plusieurs canapés et fauteuils en velours vert mousse, répartis sur un grand tapis clair pour offrir davantage d’assises tout en conservant une impression d’espace. Le plafond drapé, les suspensions sphériques, les rideaux prune et les boiseries claires installent une ambiance douce et enveloppante. À l’arrière, les deux alcôves ouvrent sur le bar, distingué par un sol en carreaux verts qui prolonge la perspective sans alourdir l’ensemble.
La cour est organisée avec de petites tables rondes, des fauteuils tressés et une banquette vert mousse. Le long du muret séparatif, des bacs plantés structurent la limite de la terrasse du côté de l’hôtel, sans végétation dépassant dans la cour jumelle. À gauche, la véranda se prolonge sur toute la longueur de la cour, avec la même profondeur que l’ascenseur extérieur. Elle peut s’ouvrir entièrement sur le jardin. Les vitrages fumés de l’ascenseur préservent l’intimité des circulations. Le muret est rehaussé tout en laissant perceptible la cour située au-delà.
La chambre associe un lit tapissé beige, un soubassement de tête de lit rétroéclairé, des chevets en bois sombre et des liseuses en laiton. Le papier peint botanique reste très léger et sert de fond au tableau central. Les voilages mauves sont presque transparents, avec des rideaux plus foncés pour l’occultation. Un tapis pierre est placé sous le lit, tandis que les touches vert mousse et mauves restent limitées aux textiles. La fenêtre donne sur l’avenue Carnot, avec une vue dégagée et végétalisée.
La salle de bain est habillée d’une pierre calcaire beige à finition adoucie, inspirée de la pierre de Bourgogne, associée à une robinetterie en laiton brossé. Le plan vasque se prolonge jusqu’au mur des toilettes afin de former une ligne continue et d’agrandir visuellement la pièce. Le grand miroir rétroéclairé reflète le dressing, tandis que la niche éclairée de la douche est intégrée directement dans le parement minéral.
La salle s’organise autour d’un buffet central accessible sur plusieurs côtés. Les assises sont réparties entre des petites tables dans la salle principale, une banquette dans l’alcôve et des tables installées dans la véranda donnant sur la cour. La véranda peut s’ouvrir en totalité sur le jardin afin de prolonger la salle de petit déjeuner vers la cour aux beaux jours. Les tables compactes permettent d’augmenter la capacité tout en maintenant une circulation claire autour du buffet et vers les différents espaces.
Les circulations de l’hôtel associent des murs crème, des portes en bois sombre, des appliques en laiton et un tapis beige bordé d’un liseré violet très foncé. L’éclairage, réparti régulièrement, accompagne le parcours et évite les zones d’ombre.
* Ces visuels sont des projections destinées à faciliter la compréhension et la projection dans le futur hôtel. Ils ont été réalisés à partir des plans fournis et ne constituent pas des documents contractuels.
Le parcours est conçu comme une respiration progressive. La ville se filtre, la lumière se réchauffe et les matières se densifient. La chambre devient le point de silence ; la cour et le lounge prolongent le séjour au-delà de la nuitée.
Un nom qui porte un lieu. Carnot n’est pas seulement une adresse : l’avenue donne l’origine botanique et sensorielle du projet.
Une couleur signature contrôlée. Le violet n’est jamais décoratif en masse : il agit comme souvenir, liseré, textile ou détail.
Une promesse simple. Un hôtel à l’Étoile où l’on dort, respire, travaille et prend le temps autrement.
Des applications immédiates. Signalétique, amenities, menu petit déjeuner, papeterie, site web, guide de chambre, uniformes et objets parfumés.
Capacité cible, room-mix, espaces communs et articulation des espaces : la traduction opérationnelle du concept.
70 clés : l’optimum économique du projet
Une capacité supérieure à la moyenne du compset immédiat (45 chambres), ouvrant quatre leviers de performance :
70 clés : le palier optimal de la structure de masse salariale
| Nombre de clés | 50 | 55 | 60 | 65 | 70 | 75 | 80 | 85 | 90 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Direction | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 |
| Réception (Sr / Jr / Night) | 8,0 | 8,5 | 8,5 | 8,5 | 8,5 | 9,0 | 9,0 | 9,0 | 9,0 |
| PDJ (responsable + serveurs) | 4,0 | 4,0 | 4,0 | 4,0 | 4,0 | 4,5 | 4,5 | 4,5 | 4,5 |
| Bar | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 |
| Technique | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 |
| Gouvernante | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Équipier | 4,0 | 4,0 | 4,0 | 5,0 | 5,0 | 5,0 | 5,0 | 5,0 | 6,0 |
| Femme de chambre (volume, non palier) | 6,4 | 7,1 | 7,7 | 8,4 | 9,0 | 9,7 | 10,3 | 11,0 | 11,6 |
| Total ETP | 28,9 | 30,6 | 31,2 | 32,9 | 33,5 | 35,2 | 35,8 | 37,0 | 38,6 |
| Salaires bruts annuels (hors charges) | 881 285 | 927 213 | 945 257 | 991 301 | 1 009 345 | 1 055 273 | 1 073 316 | 1 108 360 | 1 154 404 |
| Personnel détaché / intérimaire | 51 622 | 56 785 | 61 947 | 67 109 | 72 271 | 77 433 | 82 596 | 87 758 | 92 920 |
| Charges sociales | 259 610 | 273 139 | 278 455 | 292 018 | 297 334 | 310 863 | 316 179 | 326 502 | 340 065 |
| Autres frais de personnel | 13 066 | 13 066 | 13 066 | 13 066 | 13 066 | 13 066 | 13 066 | 13 066 | 13 066 |
| Total frais de personnel | 1 205 583 | 1 270 203 | 1 298 725 | 1 363 494 | 1 392 016 | 1 456 635 | 1 485 157 | 1 535 686 | 1 600 456 |
| CA Total Hors Taxe | 5 097 112 | 5 606 823 | 6 116 535 | 6 626 246 | 7 135 957 | 7 645 668 | 8 155 379 | 8 665 091 | 9 174 802 |
| Frais de personnel / CA | 23,7 % | 22,7 % | 21,2 % | 20,6 % | 19,5 % | 19,1 % | 18,2 % | 17,7 % | 17,4 % |
Un room-mix fonctionnellement solide (6 catégories, offices d’étage bien placés, circulations généreuses) dont la monétisation peut être optimisée (ajout de WC séparés et de communicantes).
Le room-mix présente une structure équilibrée, avec 78,6 % de chambres cœur de gamme assurant le socle de capacité et 21,4 % de Supérieures et Suites contribuant à la valorisation du prix moyen.
La répartition relativement homogène des catégories entre les étages facilite la commercialisation et l’exploitation.
Les catégories suivent une progression de surfaces claire, sans chevauchement significatif entre Classique, Deluxe et Supérieure. La présence d’une Suite à chaque étage crée une trame cohérente, mais implique de différencier leur prix selon l’étage, la vue et les nuisances éventuelles. La concentration d’un mix plus premium au R+5, avec la Suite Duplex, renforce le potentiel de valorisation de ce niveau.
Une attention particulière devra être portée à la Suite Duplex de 43,6 m², dont la surface est inférieure à la moyenne des Suites classiques de 46,4 m². Son positionnement premium devra donc être justifié par sa configuration, ses volumes, sa vue ou ses prestations spécifiques.
| Catégorie | R+1 | R+2 | R+3 | R+4 | R+5 | R+6 | R+7 | Total | % du parc |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Cat. 1 · Single | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | 10,0 % |
| Cat. 2 · Classique | 5 | 4 | 4 | 4 | 1 | 4 | 4 | 26 | 37,1 % |
| Cat. 3 · Deluxe | 3 | 4 | 4 | 4 | 4 | 1 | 2 | 22 | 31,4 % |
| Cat. 4 · Supérieure | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | 10,0 % |
| Cat. 5 · Suites | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | 10,0 % |
| Cat. 6 · Suite Duplex | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1,4 % |
| Total | 11 | 11 | 11 | 11 | 9 | 8 | 9 | 70 | 100,0 % |
| Catégorie commerciale | Nb chambres | % du parc | Surface min (m²) | Surface max (m²) | Surface moy. (m²) | N° de chambres |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Single | 7 | 10,0 % | 15,00 | 15,00 | 15,00 | 101, 201, 301, 401, 501, 601, 701 |
| Classique | 26 | 37,1 % | 15,00 | 16,99 | 16,21 | 104, 105, 108, 109, 110, 204, 208, 209, 210, 304, 308, 309, 310, 404, 408, 409, 410, 504, 603, 604, 605, 606, 704, 707, 708, 709 |
| Deluxe | 22 | 31,4 % | 17,05 | 19,39 | 18,10 | 103, 106, 107, 203, 205, 206, 207, 303, 305, 306, 307, 403, 405, 406, 407, 503, 505, 506, 507, 607, 703, 705 |
| Supérieure | 7 | 10,0 % | 20,03 | 22,38 | 21,69 | 111, 211, 311, 411, 509, 608, 706 |
| Suites | 7 | 10,0 % | 45,30 | 47,63 | 46,40 | 102, 202, 302, 402, 502, 602, 702 |
| Suite Duplex | 1 | 1,4 % | 43,62 | 43,62 | 43,62 | 508 |
| Total | 70 | 100,0 % | 15,00 | 47,63 | 20,64 |
Le RDC est efficace en flux (entrée traversante sur la cour, accès livraison et secours indépendants, bagagerie dimensionnée) ; l’implantation du bar pourrait être revue afin de valoriser la cour intérieure.
L’espace bien-être est le différenciant du projet : il positionne l’établissement comme seul 4 étoiles premium avec piscine du micro-marché. Son affectation interne peut être revue.
Le partage FOH/BoH est calibré, en ligne avec nos hôtels comparables. L’enjeu serait de challenger certaines zones.
| Carnot | Moyenne comparables Oversight | |
|---|---|---|
| Front of House | 83 % | 82 % |
| Back of House | 17 % | 18 % |
Éléments non lisibles au stade du permis de construire.
Positionnement tarifaire, performances comparées au Compset, topline normalisée et projections 2029-2033.
Un panel représentatif de l’environnement concurrentiel
Constituer un Competitive set cohérent et représentatif afin de mesurer objectivement les performances futures de l'hôtel via les indicateurs MKG (Occupation, ADR et RevPAR Index).Le panel sélectionné reflète fidèlement l'environnement concurrentiel direct de l'actif et constitue une base robuste pour le suivi des performances MKG après repositionnement.
Le Projet Carnot se situe à la croisée du Tsuba pour la capacité, de Miss Fuller pour le positionnement et la configuration des Suites, et du Lord Byron pour la profondeur de la segmentation tarifaire. Son inventaire, composé à 78,6 % de catégories cœur de gamme et à 21,4 % de Supérieures et Suites, devrait lui permettre de viser une amplitude de prix proche de +100 % à +120 %. Ce positionnement placerait Carnot au-dessus du Tsuba et dans une logique comparable à Miss Fuller et Lord Byron, avec un potentiel de BAR à terme situé entre 350 € et 395 €, sous réserve de la qualité du repositionnement.
| Établissement | Distance du projet | Positionnement | Capacité | Dernière rénovation | Note Booking( /10) | BAR Moyen € 2025 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Maison Albar Hôtels | 200 m | ★★★★★ | 40 | 2011 (2011 majeure) | 8,5 | 398 |
| Miss Fuller Hôtel | 250 m | ★★★★ | 48 | 2024 (compète) | 9,0 | 352 |
| Tsuba Hôtel | 250 m | ★★★★ | 82 | 2017 (majeure) | 9,0 | 309 |
| Lord Byron Paris | 800 m | ★★★★ | 52 | 2019 / 2024 (compète) | 8,5 | 394 |
| CRITÈRES | PROJET | COMPSET (MOYENNE) |
|---|---|---|
| Localisation premium (Étoile) | ✔ | ✔ |
| Haut de gamme | ✔ | ✔ |
| 40–80 chambres | ✔ | ✔ |
| Rénovation récente | ✔ | ✔ |
| Fitness / bien-être | ✔ | ✔ |
| Conciergerie | ✔ | ✔ |
Localisation immédiate autour de l'avenue Carnot et de l'Étoile
Positionnement haut de gamme
Capacité comparable (40 à 82 chambres)
Établissements récemment rénovés offrant un niveau de qualité élevé
Niveau de services similaire (conciergerie, fitness, restauration)
Performance commerciale mensuelle 2025 du Compset MKG
Le projet Carnot peut viser une performance supérieure au Compset grâce à une stratégie combinant un fort taux d’occupation et une valorisation maîtrisée du prix moyen.
Cette performance illustre clairement le positionnement hybride de Carnot : un taux d’occupation aligné sur le modèle de volume du Tsuba et un prix moyen proche de celui du Compset haut de gamme.
Avec un TO normalisé de 93 % et un PM de 307 € TTC, Carnot atteindrait un RevPAR de 285 € TTC, supérieur de 31 €, soit environ 12 %, à celui du Compset MKG établi à 254 €. Cette surperformance provient principalement de l’occupation, le prix moyen de Carnot restant globalement aligné sur celui des hôtels concurrents de capacité moyenne de 46 chambres.
Le normalisé 2025 positionne Carnot entre le modèle de volume du Tsuba et le modèle de valeur des hôtels haut de gamme à taille plus réduite du Compset. Son taux d’occupation de 93 % reflète sa capacité à capter une demande large, tandis que son prix moyen de 307 € TTC valorise la qualité du produit. Cette combinaison permettrait d’atteindre un RevPAR de 285 € TTC, supérieur de 12 % à celui du Compset.
Analyse des surfaces des chambres du projet Carnot vs comparables MKG
Une capacité supérieure au compset et une offre polarisée entre chambres compactes et grandes suites, créant des leviers de volume et d’upselling.
Carnot présente une capacité supérieure à la moyenne du compset et un profil proche du Tsuba, adapté à une stratégie de volume. Sa surface moyenne de 20,6 m² est néanmoins supérieure à celle de tous les comparables 4*. Le poids des chambres compactes favorise le remplissage, tandis que les grandes catégories et l’offre bien-être exclusive créent des leviers d’upselling et justifient une prime tarifaire par rapport au Tsuba.
Topline normalisée 2025 par catégorie de chambre du Projet Carnot
La projection tarifaire du Projet Carnot s’inscrit dans une logique de marché cohérente. L’amplitude de +111 % entre la Single et la Suite Duplex est proche de la moyenne du compset (+102 %) et reste comprise dans la fourchette observée chez les comparables (+65 % à +120 %). L’écart limité de 9 points par rapport à la moyenne traduit ainsi une montée en gamme maîtrisée, plutôt qu’un positionnement agressif.
Cette échelle tarifaire est directement soutenue par la structure du produit : une surface moyenne de 20,6 m², supérieure à celle des comparables 4*, l’absence de chambres inférieures à 15 m² et une offre de grandes unités allant jusqu’à 43–48 m². La segmentation commerciale permet ainsi de préserver un socle de remplissage sur les catégories Single, Classique et Deluxe, tout en valorisant les catégories Supérieure, Suites et Suite Duplex.
Avec un prix moyen normalisé de 307 € TTC, un taux d’occupation de 93 % et un RevPAR de 285 € TTC, la topline repose donc sur une articulation démontrée entre volume, qualité du produit et montée en gamme. La prime maximale de la Suite Duplex devra néanmoins être portée par une expérience clairement différenciante pour sécuriser son supplément de +111 %.
| Catégories commerciales | Chambres disponibles | Chambres vendues | TO % | PM € TTC | RevPAR TTC | Supplément vs Single |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Single | 2 555 | 2 248 | 88 % | 233 € | 205 € | — |
| Classique | 9 490 | 8 820 | 93 % | 281 € | 261 € | +21 % |
| Deluxe | 8 030 | 7 463 | 93 % | 307 € | 286 € | +32 % |
| Supérieure | 2 555 | 2 376 | 93 % | 347 € | 323 € | +49 % |
| Suites | 2 555 | 2 453 | 96 % | 400 € | 384 € | +72 % |
| Suite Duplex | 365 | 345 | 95 % | 492 € | 465 € | +111 % |
| Total | 25 550 | 23 706 | 93 % | 307 € | 285 € |
L’estimation des taux d’occupation par catégorie de chambre repose sur l’occupation 2025 observée de l’Hôtel Tsuba, benchmark opérationnel.
La Topline repose sur une approche mensuelle combinant le niveau de marché et la performance opérationnelle du Tsuba, comparable le plus pertinent en matière de capacité et de stratégie de remplissage.
| KPIs Normalisé 2025 | Hôtel 2025 | Compset MKG | vs |
|---|---|---|---|
| TO % | 93 % | 88 % | +5 pts |
| PM € TTC | 307 € | 289 € | +6 % |
| RevPAR € TTC | 285 € | 254 € | +12 % |
| Topline 2029 – 2030 | Hôtel 2029 | Hôtel 2030 | vs |
|---|---|---|---|
| TO % | 84 % | 93 % | +8,5 pts |
| PM € TTC | 330 € | 336 € | +1,9 % |
| RevPAR € TTC | 278 € | 312 € | +12,1 % |
La croissance 2029–2030 repose principalement sur la montée en puissance du remplissage, et non sur une nouvelle prime de prix : +8,5 points de TO, +12,1 % de RevPAR et +0,78 M€ de CA hébergement HT.
Stabilisé 2030 — 70 chambres 4 étoiles premium
| Poste | Carnot stabilisé 2030 (k€) | Driver | Réf. | Commentaires |
|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires total | 7 827 | Stabilisation de l’activité en 2030 portée par un TO à 93 % et un prix moyen à 336 € TTC | ||
| Frais de Personnel | (1 603) | % du CA HT | -20,5 % | Frais de personnel comprenant une direction à 3 Officers et un HSK internalisé |
| Sales & Marketing | (666) | % du CA HT | -8,5 % | |
| Commissions | (558) | % CA hébergement | -7,7 % | Stabilisation de la promotion de l’hôtel en 2030 |
| Frais de marketing | (108) | €/mois | (8 988) | Montée en charge des coûts marketing de par le positionnement de l’hôtel |
| Charges Directes (I) | (661) | % du CA HT | -8,5 % | |
| Charges Directes Fixes | (43) | €/mois | (3 571) | Les charges directes fixes comprennent les différents contrats de location de l’hôtel (machines à café, wifi, TPE, etc.) |
| Charges Directes Variables | (619) | €/chambre vendue | 26,1 | |
| → dont Blanchisserie | (214) | €/chambre vendue | (9,0) | Choix de linge haut de gamme pour un positionnement 4* premium |
| → dont Fourniture Consommable | (57) | €/chambre vendue | (2,4) | Expérience client renforcée avec des produits d’accueil luxueux |
| → dont Achat – Matière première | (244) | €/chambre vendue | (10,3) | Offre F&B / petit-déjeuner plus variée, avec une diversité de produits plus importante au vu de la clientèle internationale |
Stabilisé 2030 — 70 chambres 4 étoiles premium
| Poste | Carnot stabilisé 2030 (k€) | Driver | Réf. | Commentaires |
|---|---|---|---|---|
| General & Administration (II) | (262) | % du CA HT | -3,3 % | Sont compris dans les G&A les frais sur TPE et contrats opérationnels de l’hôtel (PMS, channel manager, RMS, caisse, planning, etc.) |
| Autres charges opérationnelles (III) | (449) | % du CA HT | -5,7 % | |
| Énergie | (311) | €/chambre vendue | 13,1 | Hôtel avec des espaces communs importants ; le spa et la piscine expliquent ces coûts d’énergie |
| Taxes Opérationnelles | (51) | €/mois | (4 262) | |
| Maintenance | (87) | €/mois | (7 284) | Contrats de maintenance plus complets au vu de la taille et des services de l’hôtel (entretien spa, piscine et autres équipements) |
| Charges Opérationnelles (I+II+III) | (1 372) | % du CA HT | -17,5 % | |
| Profit Opérationnel « GOP » | 4 186 | % du CA HT | 53,5 % | GOP en ligne avec des hôtels similaires accompagnés par Oversight |
| Charges Hors Exploitation | (626) | % du CA HT | -8,0 % | |
| Assurance | (13) | €/mois | (1 051) | Basé sur des contrats similaires dans le portefeuille Oversight |
| Coûts de Structure et Honoraires | (508) | €/mois | (42 358) | Honoraires de management expliqués en slides « contrats de management » |
| EBE | 3 559 | % du CA HT | 45,5 % |
Chiffres à revérifier sur la base du P&L source (transcription depuis le master V7).
Cash flow de l’hôtel
L’EBE 2030 est estimé à 3,6 M€, soit 45,5 % de marge.
| 1. Cash Flow Hôtel (k€ HT) | 2025 Normalisé | 2026 Fermé | 2027 Travaux | 2028 Travaux | 2029 Ramp-Up | 2030 Stabilisé | 2031 | 2032 | 2033 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Recettes hébergement | 6 617 | — | — | — | 6 461 | 7 245 | 7 426 | 7 611 | 7 802 |
| Autres recettes | 532 | — | — | — | 519 | 582 | 597 | 612 | 627 |
| Total Revenue | 7 149 | — | — | — | 6 980 | 7 827 | 8 023 | 8 223 | 8 429 |
| Frais de Personnel | (1 463) | — | — | — | (1 573) | (1 603) | (1 635) | (1 667) | (1 701) |
| Sales & Marketing | (626) | — | — | — | (611) | (665) | (682) | (699) | (716) |
| Charges Opérationnelles | (1 165) | — | — | — | (1 252) | (1 372) | (1 405) | (1 438) | (1 472) |
| Gross Operating Profit (GOP) | 3 896 | — | — | — | 3 544 | 4 186 | 4 301 | 4 419 | 4 539 |
| marge de GOP | 54,5 % | — | — | — | 50,8 % | 53,5 % | 53,6 % | 53,7 % | 53,9 % |
| Assurance | (12) | — | — | — | (12) | (13) | (13) | (13) | (13) |
| Honoraires de Management | (433) | — | — | — | (465) | (469) | (478) | (488) | (498) |
| Autres Honoraires | (165) | — | — | — | (39) | (40) | (40) | (41) | (42) |
| Autres Charges Hors Exploitation | (96) | — | — | — | (104) | (106) | (108) | (110) | (112) |
| EBE | 3 190 | — | — | — | 2 924 | 3 559 | 3 662 | 3 767 | 3 874 |
| marge d’EBE | 44,6 % | — | — | — | 41,9 % | 45,5 % | 45,6 % | 45,8 % | 45,9 % |
Chiffres à revérifier sur la base du business plan source (transcription depuis le master V7).
Notre équipe est formée de professionnels de l’hôtellerie, rompus aux nouvelles technologies et activement mobilisés autour d’un même objectif : accroître la performance des établissements de nos clients.
C’est sur cette idée qu’Oversight a vu le jour en 2018. Notre mission est simple : accompagner les hôteliers indépendants dans la mise en place et le suivi d’un modèle de gestion innovant, un modèle générateur de croissance.
Nous agissons avec créativité et proactivité, en plaçant la donnée au cœur de nos prises de décision. Nous nous positionnons en véritable partenaire de nos clients. Nous sommes convaincus qu’avec eux, nous pouvons développer la gestion hôtelière de demain et construire ainsi l’avenir de l’hôtellerie indépendante.
12 hôtels, un même résultat : une performance supérieure au marché
Périmètre : portefeuille entier Oversight. (1) Inextenso : Hit Report, périmètre Inextenso constant retenu pour chacun de nos hôtels.
Oversight conjugue proximité humaine et maîtrise de la donnée pour sécuriser la performance de votre actif.
Maximisation du revenu et de la performance commerciale
Excellence opérationnelle et engagement des équipes
Satisfaction clients, réputation et visibilité
Ce modèle horizontal de co-direction garantit :
Grâce à MyOversight, véritable outil de pilotage stratégique, l’ensemble des données opérationnelles, réglementaires, commerciales et financières de l’hôtel est centralisé et analysé avec finesse en continu. Cette granularité unique et en temps réel permet aux propriétaires et co-dirigeants de disposer des bonnes informations, au bon moment, pour prendre des décisions plus rapides, pertinentes et créatrices de valeur. → Moins d’intuition. Plus de visibilité. Plus de valeur.
MyOversight : la tech au service de chaque expertise pour aider la prise de décision, anticiper les risques et assurer l’efficacité opérationnelle
| Outils | Bénéfice |
|---|---|
| Sales Insight | Anticipation des pics et des creux de la demande pour ajuster la stratégie en temps réel grâce à un suivi automatisé des performances commerciales. |
| Veille tarifaire | Collecte et analyse du BAR de +900 hôtels, par typologie et micro-quartier, pour un prix toujours juste. |
| Alertes automatisées | Détection des dates à risque (absence de chambres standard disponibles, pas de pick-up, occupation < 50 % à J+15…). |
| Plan Insight | Suivi du budget, du réalisé et de la trésorerie en temps réel, contrôle de gestion et analyse des performances. |
| Outils | Bénéfice |
|---|---|
| Review Insight | Analyse centralisée et comparative de l’e-réputation avec suivi précis des indicateurs clés (note moyenne, taux de captage, temps de réponse, etc.) afin d’évaluer sa compétitivité sur le marché et d’ajuster la stratégie marketing. |
| Gestion des plaintes | Suivi centralisé et en temps réel des réclamations clients, de leur réception jusqu’à leur résolution, afin d’assurer un traitement fluide et de garantir la continuité de service lors des changements d’équipe. |
| Outils | Bénéfice |
|---|---|
| Talent Insight | Alerte sur les échéances RH. Automatisation et vérification des variables de paie. |
| Vérifications périodiques des équipements | Analyse automatique des rapports pour cibler les interventions et planifier les actions correctives. Garantit la sécurité, le bon fonctionnement des équipements et la conformité réglementaire de l’hôtel. |
| Alertes automatisées connectées au planning | Détection du non-respect de la législation sur le temps de travail. Sécurisation de la conformité sociale de l’hôtel. |
Un interlocuteur dédié, un pool d’experts mobilisable à 360° : vous gardez la décision, nous sécurisons l’exécution.
Véritable relais privilégié des propriétaires, il garantit le pilotage de l’hôtel au quotidien :
En support des trois Officers, nos consultants interviennent sur l’ensemble des fonctions clés (Ressources Humaines, Sales & Revenue Management, Marketing, Organisation, Knowledge Management, RSE, Réglementaire) pour renforcer la satisfaction client, l’engagement des équipes et la performance de l’hôtel.
Les Officers décident ; Oversight leur donne les moyens de mieux décider, plus vite. Ils gardent l’ownership des décisions ; nous apportons les ressources, les expertises et les outils.
De l’accompagnement à la délégation — une formule pour chaque profil de propriétaire, un même engagement : sécuriser la performance de votre actif.
Notre modèle commence avant l’ouverture et couvre toute la vie de l’actif :
| Contrat d’accompagnement | Mandat de gestion | |
|---|---|---|
| Pour qui ? | Propriétaires qui veulent rester proches de leur investissement et garder le pouvoir de décision, en n’y consacrant que quelques heures par mois, même avec peu de connaissance du secteur | Investisseurs et fonds souhaitant déléguer totalement la gestion, avec une exigence forte de reporting |
| Principe | Le propriétaire nomme Oversight comme mandataire : nous recommandons, vous décidez | Le propriétaire délègue exclusivement à Oversight qui en assume le rôle au quotidien |
| Rémunération | Part fixe 117 000 €/an + 6,5 % du GOP | 2 % du CA + 7,5 % du GOP |
| En année stabilisée (2030) | ≈ 388 K€/an, soit 4,95 % du CA total | ≈ 469 K€/an, soit 6 % du CA total |
| Durée d’engagement | 4 ans | 4 ans |
Oversight conseille et assiste le propriétaire dans la réalisation de son projet, de la faisabilité jusqu’à la mise en exploitation. Le propriétaire reste seul décideur : Oversight n’agit ni comme maître d’ouvrage délégué, ni comme maître d’œuvre.
| Design & Project Management | Stratégie et pré-opening | |
|---|---|---|
| Le principe | L’interface entre vous, les architectes et les entreprises | Préparer l’hôtel pour qu’il performe dès le premier jour |
| Détails | Étude de faisabilité, choix des conceptions et matériaux, obtention des autorisations (permis de construire, concessionnaires : EDF, GDF, CPCU…), désignation et négociation des entreprises et de l’architecte d’intérieur, coordination et suivi de chantier, maîtrise du budget et contrôle des coûts, réception des travaux et levée des réserves. | Business plan, positionnement de l’hôtel, politique tarifaire, lancement des ventes et mise en exploitation. |
| Rémunération | 3 % du montant des travaux (hors gros œuvre) | Forfait 100 K€ |
Mutualiser pour performer : moins de coûts, moins de risques, plus de valeur.
| Ce que nous mutualisons | Ce que vous y gagnez |
|---|---|
| Les expertises métiers (RH, marketing, revenue management, réglementation, organisation, durabilité…) sans recrutement interne dédié | Moins de coûts fixes : les compétences d’une équipe complète, sans la masse salariale |
| Les outils technologiques : écosystème MyOversight, reporting, pilotage, automatisation, sans investissement spécifique de l’hôtel | Plus de visibilité sans CapEx : un pilotage temps réel, sans budget IT dédié |
| La donnée et les analyses marché, sans constituer d’équipe Data interne | De meilleures décisions : la bonne information au bon moment, sans structure à financer |
| Le support des experts et du Business Analyst pour un accompagnement continu | Moins de risques opérationnels : un filet de sécurité permanent sur l’exploitation |
| Le retour d’expérience du réseau : bonnes pratiques issues de tous les établissements accompagnés | Plus de temps pour créer de la valeur : vous capitalisez sur ce qui marche ailleurs |
Le modèle Oversight optimise la masse salariale de l’hôtel grâce à la polyvalence des équipes opérationnelles renforcées par la tech, la data, notre expertise de conseil et notre réseau.
| Nb ETP (base 39 h) | Nb collaborateurs | Salaires bruts €/an | |
|---|---|---|---|
| Direction | 3,0 | 3 | 142 000 |
| Réception | 9,5 | 10 | 250 500 |
| Front Office | 12,5 | 13 | 392 500 |
| PDJ | 5,0 | 5 | 147 000 |
| Bar | 1,5 | 2 | 51 000 |
| F&B | 6,5 | 7 | 198 000 |
| Housekeeping | 15,0 | 16 | 426 613 |
| Technique | 1,5 | 2 | 48 000 |
| Étages | 16,5 | 18 | 474 613 |
| Sous-total salaires fixes annuels bruts hors charges | 35,5 | 38 | 1 065 113 |
| Personnel détaché / intérimaire | 72 271 | ||
| Total masse salariale annuelle hors charges | 1 137 384 | ||
| Charges sociales | 313 762 | ||
| Autres frais de personnel | 13 066 | ||
| Total Frais de personnel | 1 464 212 |
Composition de l’inventaire des chambres des comparables MKG
Les comparables confirment le rôle clé des catégories commerciales dans la valorisation du prix moyen, avec des amplitudes tarifaires comprises entre +65 % et +120 %.
La structure du Projet Carnot s’inscrit dans cette logique. Les catégories Single, Classique et Deluxe concentrent 78,6 % du parc et constituent le socle de remplissage, tandis que les Supérieures et Suites, soit 21,4 % de l’inventaire, portent la montée en gamme.
La progression des surfaces, de 15 m² pour les chambres à environ 46 m² pour les Suites, crée une échelle tarifaire lisible. Le potentiel de valorisation se concentre sur les catégories hautes, avec des primes observées de +14 % à +29 % par palier. La Suite Duplex devra enfin se distinguer par son expérience et sa singularité afin de maximiser sa prime.
Choix de l’actif de référence : Victoria Palace Hotel (« VPH »)
Afin d’établir l’EBE normatif, nous avons sélectionné un hôtel accompagné depuis 5 ans par Oversight. Le Victoria Palace (Paris 6ème), hôtel 4 étoiles de capacité équivalente avec des prestations proches du projet Carnot, atteint 57 % de marge d’EBE en 2025. La combinaison d’une taille critique et d’un PM élevé permet d’atteindre une marge d’EBE élevée en normalisé.
| Caractéristiques | Victoria Palace | Carnot |
|---|---|---|
| # chambres | 92 | 70 |
| m² / chambre | 21 m² | 21 m² |
| Bar | ✔ | ✔ |
| Restaurant | — | — |
| Piscine | — | ✔ |
| Fitness | ✔ | ✔ |
| Sauna | ✔ | ✔ |
| Hammam | — | ✔ |
| Massage | ✔ | ✔ |
| Terrasse | ✔ | ✔ |
Performances financières et e-réputation VPH vs Projet Carnot : à compléter à partir des données source.
Une connaissance du marché du 4* sur l’Axe Etoile / Maillot
 | 4,6 / 5 | |
 | Booking.com | 9,0 / 10 |
| Classement | 296 / 1 660 |
 | Expedia | 9,6 / 10 |
 | TripAdvisor | 4,7 / 5 |
| Classement | 229 / 1 885 |
| 4,5 / 5 | |
| Booking.com | 8,8 / 10 |
| Classement | 178 / 1 660 |
| Expedia | 9,2 / 10 |
| TripAdvisor | 4,6 / 5 |
| Classement | 330/ 1 885 |
| 4,7 / 5 | |
| Booking.com | 9,0 / 10 |
| Classement | 197 / 1 660 |
| Expedia | 9,6 / 10 |
| TripAdvisor | 4,8 / 5 |
| Classement | 460/ 1 885 |
