Carnot

Sommaire

Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé
Confirmer leur niveau d'intérêt pour l’exploitation du Projet ;
Identifier et décrire le positionnement optimal en gamme pour maximiser la performance du Projet, au regard de son adresse, de son immeuble et de son environnement concurrentiel ;
Avoir une opinion sur un concept à déployer et un angle de positionnement à adopter pour rendre le Projet aussi attractif pour les clients et compétitif que possible.
Des exemples concrets d’hôtels gérés par votre plateforme de gestion et pour lesquels vous avez contribué à créer et déployer un concept et une identité différenciante seront valorisés.
2. Réflexions préliminaires sur les plans et la programmation initiaux
La capacité cible de l’hôtel ;
Le room-mix et la distribution des chambres par étage ;
Les espaces communs du RDC et le dimensionnement du F&B ;
La présence et le dimensionnement de l’espace bien-être au R-1 ;
A tous les niveaux, l’articulation entre le BoH et le FOH.
3. Prévisions d'exploitation
Des estimations de CA par poste (hébergement, F&B, Divers), avec pour chaque poste les dépenses et la profitabilité en résultant par département (Chambres, F&B, Spa, Autres Départements Opérationnels).
Les estimations de charges non réparties permettant d’estimer le niveau de RBE (GOP) de l’Hôtel.
Une comparaison de vos projections d'exploitation stabilisées avec d'autres hôtels comparables exploités par votre société (le cas échéant) et/ou la concurrence que vous jugez représentative.
Veuillez utiliser le format Excel fourni en data room pour effectuer ces projections, en sachant que l’ouverture anticipée du Projet est le 1er janvier 2029 (autrement dit 2029 est considérée comme la 1ère année d’exploitation). Des exemples concrets d’hôtels gérés par votre plateforme de gestion (même sous format anonyme) et traduisant votre capacité à délivrer une performance solide seront valorisés
4. Présentation de votre société de gestion
La qualité et la structuration de votre société de gestion sera déterminante dans le processus de sélection. Il faudra présenter dans le détail la façon dont elle est organisée et dont elle permettra de gérer l’hôtel au jour le jour. Le détail des fonctions (par exemple : marketing, relations presse, comptabilité, yield, RH) et services apportés au Propriétaire par votre plateforme devra être inclus dans votre offre, de façon à comprendre en particulier ce que votre plateforme permettra tant d’économiser en coût– par synergies - que de gagner en CA.

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1. Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé

Confirmer leur niveau d'intérêt pour l’exploitation du Projet ;

Key learning : Un accompagnement sur mesure pour révéler l’identité de votre lieu, optimiser sa performance et développer durablement sa valeur grâce à un modèle fondé sur l’expertise, la data et l’agilité.

Une vision commune du partenariat et de la création de valeur

Le projet Carnot incarne pleinement la vision que nous portons chez Oversight : accompagner les propriétaires dans la création d'adresses indépendantes à forte identité, capables de conjuguer excellence opérationnelle, performance durable et valorisation patrimoniale.

Une approche fondée sur la collaboration étroite entre propriétaires, co-dirigeants et cabinet d’accompagnement
Un équilibre entre satisfaction client, excellence opérationnelle et performance économique
Une vision de long terme fondée sur une prise de décision data-driven objective pour une création de valeur plus pérenne et maîtrisée
Une volonté commune de révéler l'histoire, le caractère et l'identité unique du lieu
Un projet en cohérence avec notre stratégie de croissance sélective et notre expertise des hôtels indépendants premium

LÉGITIMITÉ En quoi notre expérience constitue-t-elle un atout pour le 15 avenue Carnot ?

Un projet en parfaite adéquation avec notre expertise

Le projet Carnot correspond précisément aux typologies d'hôtels que nous savons exploiter, développer et valoriser.

Une adresse parisienne emblématique (761 chambres accompagnées dans la capitale) et une expertise forte du secteur Étoile (3 hôtels accompagnés à proximité immédiate : Le Tsuba Hôtel, Hôtel Étoile Maillot et Dadou Paris)
Un actif patrimonial à fort potentiel de valorisation, en cohérence avec notre expérience auprès de propriétaires privés et indépendants
Une taille d'établissement cohérente avec notre portefeuille (≈ 70 clés en moyenne) et un positionnement premium maîtrisé (11 hôtels 4 et 5 étoiles accompagnés en 2026)
Plusieurs leviers de performance à activer : hébergement, restauration, bien-être, séminaires (65 M€ de volumes d’affaires accompagnés en 2025)
Des références reconnues dans le repositionnement et la montée en valeur d’actifs : Victoria Palace Hôtel (6ème), Hôtel Marignan Champs-Elysées (8ème), Hôtel des Grands Voyageurs (6ème), Le Tsuba Hôtel (17ème), Hôtel Hôbou (Boulogne-Billancourt), Dadou Paris (17ème)

DIFFÉRENCIATION Comment notre organisation réduit-elle les risques tout en accélérant la performance ?

Un modèle unique de performance

Une direction partagéeUn modèle horizontal piloté par trois co-dirigeants (Officers) complémentaires (Chief Sales Officer, Chief Operating Officer, Chief Marketing Officer) → Plus de stabilité, d’agilité et de performance.

La donnée au cœur des décisionsUn reporting continu et un pilotage prédictif s’appuyant sur la data et la technologie. → Des décisions plus rapides, plus fiables et plus rentables.

Des risques maîtrisés grâce à des expertises mutualiséesRessources Humaines, Revenue Management, Marketing, Opérations, Réglementaire, RSE, Knowledge, Data, Tech… → La force d’un réseau avec l’agilité d’un indépendant.

1. Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé

2. Identifier et décrire le positionnement optimal en gamme pour maximiser la performance du Projet, au regard de son adresse, de son immeuble et de son environnement concurrentiel ;

Localisation – 15 Avenue Carnot, 75017 Paris

Une adresse d'exception répondant à une demande loisir et affaires

Situé sur l'une des douze avenues rayonnant depuis la Place Charles-de-Gaulle, au carrefour du 17e chic (Ternes) et de l'axe Champs-Élysées
Deux clientèles bien distinctes avec d’une part une clientèle loisirs internationale à fort pouvoir d'achat et une clientèle affaires corporate haut de gamme
Loisirs : la demande est portée par l'Arc de Triomphe et les Champs-Élysées à quelques minutes à pied
Affaires : la demande vient du Palais des Congrès (Porte Maillot), de La Défense accessible en direct par le RER A et la ligne 1, des sièges sociaux premium et des représentations diplomatiques de l'Étoile

Forces

Adresse premium et immédiatement identifiable
Connectivité exceptionnelle (ligne 1, RER A, Palais des Congrès, La Défense, aéroports)
Mix loisirs / affaires équilibré
Environnement porteur : sièges sociaux, luxe et diplomatie

Faiblesses

Dépendance au tourisme international long-courrier (géopolitique, aérien).
Saisonnalité résiduelle du segment affaires et dépendance au calendrier des salons du Palais des Congrès.
Nuisances d'un axe très circulant et manifestations récurrentes sur l’axe Étoile / Champs-Élysées

Siège d’entreprises

Capgemini
Sanofi
Vivendi
SCOR
Lagardère
Publicis
Groupe Bouygues
Boston Consulting Group
HSBC Continental Europe
Teleperformance

Centres d’activité loisirs

Arc de Triomphe
Avenue des Champs-Elysées
Palais des congrès

Hôtels accompagnés par Oversight

Hôtel Etoile Maillot
Le Tsuba Hôtel
Dadou Paris

Paysage concurrentiel du micro-marché (1/2)

L’absence d’établissement 4* premium permet un positionnement de l’hôtel sur ce segment afin d’optimiser les performances

Typologie des établissements du micro-marché

Les hôtels de ce marché cible ont été segmentés par classification (5*, 4*, 3*) et par gamme (premium, standard). L'offre 4* étoiles, avec 16 hôtels et 52% des chambres construites, est la plus représentée. Pour autant, aucun hôtel 4* premium n'a été identifié.

Une offre 4* Premium inclut :

Un espace bien-être avec piscine et gamme complète de services (sauna, hammam, salle de sport, cabine de massage)
Un bar

Classification	Gamme	Nombre d’hôtels	Nombre de chambres	Capacité moyenne
5*	Premium	0	0	-
5*	Standard	4	269	67
4*	Premium	0	0	-
4*	Standard	16	678	42
3*	-	10	357	38
Total / moyenne		30	1 304	43

Etablissements 5*

1. Hôtel Napoléon
2. Renaissance Paris Arc de Triomphe
3. Maison Albar – Le Champs Elysées
4. L’Aventure

Etablissements 4*

5. 6VH
6. Hotiday Room Collection
7. Chalgrin Boutique Hotel
8. Hôtel Montfleuri
9. ELSA
10. Hôtel Régence Etoile
11. Hôtel Belfast
12. Miss Fuller
13. Hôtel Balmoral
14. Le Tsuba Hotel
15. Hidden Hotel
16. Hotel Star Champs Elysées
17. Maison Elle Paris
18. Dadou Paris
19. Hôtel Hiro
20. Mercure Paris Arc de Triomphe

Etablissements 3*

21. Céramic Hôtel
22. Hôtel Elysées Paris
23. Hôtel Princesse Caroline
24. Hôtel Magda
25. Hôtel Zelie Paris
26. Hôtel Arc de Triomphe Paris
27. Hôtel Stella Étoile
28. Hôtel Clémence
29. Acacias Etoile
30. Hôtel Archétype Etoile

Positionnement recommandé : 4* premium

Le 4* est la seule option cohérente avec le bâtiment, qui est :

Inadapté au 5* : surfaces trop réduites ( premières catégories < 21,5 m²) et manque de diversité dans la gamme de chambres/suites (7 catégories en moyenne chez les concurrents).
Inadapté au 3* : Nécessiterait d'augmenter le nombre de chambres (nouveau permis de construire) et créerait un suréquipement non valorisé (espace au niveau -1 idéal pour un spa, sans demande sur ce segment).
Se démarquer des 4* concurrents grâce à une identité forte et un spa/wellness, une offre à forte valeur ajoutée absente du secteur.

Paysage concurrentiel du micro-marché (2/2)

L’absence d’établissement 4* premium permet un positionnement de l’hôtel sur ce segment afin d’optimiser les performances

Une offre 4 étoiles existante de qualité moyenne – Focus sur les établissements les plus proches de l’Avenue Carnot (à moins de 400m)

	Balmoral Champs Elysées	ELSA	Régence Hotel	Hôtel Belfast	Star Champs Elysées	Le Tsuba	Miss Fuller	Hidden Hotel	Dadou Paris	Hôtel Hiro	Maison ELLE Paris
Nombre d'étoiles	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Nombre de chambres	50	40	40	54	59	82	48	35	33	30	25
Note moyenne	8,0	8,7	8,7	8,0	8,2	9,0	9,0	8,3	9,0	8,5	8,9
Date de rénovation	2014	2021	2021	2012	2023	2017	2024	2012	2021	2024	2022
Distance de l’hôtel (en m)	100	110	120	130	240	250	270	280	300	400	400
Bar 180 prochains jours (€TTC)	353	256	364	299	283	344	322	272	328	254	379
Services Annexes
Salle de réunion	✓		✓	✓
Restaurant							✓
Bar	✓		✓		✓	✓	✓	✓		✓
Sauna						✓	✓				✓
Hammam						✓			✓	✓
Fitness						✓	✓				✓
Cabine de soin						✓					✓
Jacuzzi					✓		✓
Piscine					✓				✓	✓
Terrasse / jardin							✓		✓

Aucun 4* de la zone ne propose une offre bien-être complète

La majorité des 4* de la zone ne propose aucun équipement bien-être ; seuls 4 hôtels ont une piscine ou un jacuzzi, souvent de petits bassins.
Aucun établissement ne réunit une offre complète (sauna, hammam, piscine, massage, fitness), seul Le Tsuba s'en approche.
Le bien-être constitue donc un axe de différenciation net pour le projet.

Un micro-marché d'hôtels standards qui se concurrencent sur le prix

Sur les hôtels 4* recensés, la grande majorité sont des produits standards, sans parti pris ni services différenciants.
Faute d'identité propre, ces hôtels se concurrencent essentiellement sur le prix.
Les voisins immédiats avenue Carnot (Elsa, Belfast, Régence Étoile) l'illustrent : ni wellness, ni bar affirmé.

Une e-réputation moyenne dans la zone : un levier immédiat de différenciation

La majorité des hôtels plafonne autour de la moyenne de marché (≈ 8,5 sur Booking).
Seuls 4 établissements dépassent 8,9 : ceux qui misent sur l'expérience et une identité travaillée.
Deux d'entre eux sont accompagnés par Oversight.

Les hôtels accompagnés par Oversight situés à proximité de l’Avenue Carnot

Une connaissance du marché du 4* sur l’Axe Etoile / Maillot

Tsuba Hôtel

Chambres : 82
Date d’ouverture : 2017
Étoiles : 4
Style : Art Déco à inspiration japonaise
Adresse : 45 Rue des Acacias, 75017 Paris
Distance : 250 m
Services : Bar, Terrasse, Fitness, Sauna, Hammam, Salle de réunion

	Google	4,6 / 5
	Booking.com	9,0 / 10
	Classement	296 / 1 660
	Expedia	9,6 / 10
	TripAdvisor	4,7 / 5
	Classement	229 / 1 885

Hôtel Etoile Maillot

Chambres : 42
Date de rénovation : 2023
Étoiles : 4
Style : Design contemporain
Adresse : 143 Av. de Malakoff, 75116 Paris
Distance : 900 m
Services : Bar, Hammam, Sauna, Salle de réunion

	Google	4,5 / 5
	Booking.com	8,8 / 10
	Classement	178 / 1 660
	Expedia	9,2 / 10
	TripAdvisor	4,6 / 5
	Classement	330/ 1 885

Dadou Paris

Chambres : 31
Date d’ouverture : 2021
Étoiles : 4
Style : Lifestyle néo vintage
Adresse : 10 Rue Troyon, 75017 Paris
Distance : 300 m
Services : Piscine, Hammam, cour-jardin arborée

	Google	4,7 / 5
	Booking.com	9,0 / 10
	Classement	197 / 1 660
	Expedia	9,6 / 10
	TripAdvisor	4,8 / 5
	Classement	460/ 1 885

Données Oversight du marché(1) en 2025 : du profil de clientèle au concept de l’hôtel

Américains, Français et Saoudiens concentrent 41,8 % des réservations : une clientèle mature, familiale et internationale qui appelle un positionnement quiet luxury

Etats-Unis

3,4

LOS

1,8

45,4

AGE

Périodes de séjour et de réservation

1ère nationalité enregistrée en nombre de nuits vendues dans les établissements opérés par Oversight à proximité, avec 17,6 % des nuits vendues
Séjours longs (en moyenne 3,3 nuits)
Réservation très anticipée : 56 jours
Pic de séjours en juillet, avec un socle de demande présent toute l'année malgré un recul en novembre, janvier et février
Clientèle mature : 45,3 ans en moyenne

France

1,7

LOS

1,4

47,6

AGE

Périodes de séjour et de réservation

17,4 % des nuits vendues quasi à égalité avec les États-Unis : la clientèle française pèse autant que la 1ère nationalité internationale
Séjours courts (1,7 nuit) et 1,4 pers./chambre : clientèle affaires et city-break individuelle
Booking window courte : 39 jours, réservations tardives à piloter en yield
Demande régulière sur l'année, avec des pics de réservation sur la fin et le début d’année
Clientèle la plus âgée : 47,5 ans en moyenne

Arabie Saoudite

3,6

LOS

1,8

34,6

AGE

Périodes de séjour et de réservation

6,8 % des réservations totales : 3e nationalité du marché
Séjours les plus longs : 3,6 nuits, 1,8 pers./chambre (clientèle familiale)
Booking window la plus courte : 25 jours (dernière minute)
Forte saisonnalité estivale : pic en juillet-août et septembre
Clientèle la plus jeune : 34,6 ans en moyenne

Source : données des hôtels opérés par Oversight situés à proximité immédiate du 15 avenue Carnot

1. Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé

3. Avoir une opinion sur un concept à déployer et un angle de positionnement à adopter pour rendre le Projet aussi attractif pour les clients et compétitif que possible.

Le concept retenu – Quiet Luxury

Un positionnement différenciant sur un marché 4* trop standardisé

Qu’est-ce que le quiet luxury ?

Un luxe qui se ressent plutôt qu'il ne se montre : élégance discrète, matériaux naturels et détails artisanaux au service d'une atmosphère apaisée. Concrètement : bois, pierre et textiles bruts, lumière indirecte, tons neutres, minimalisme fonctionnel et design biophilique.

Pourquoi le quiet luxury ?

Autour de l'Étoile, l'offre 4* est majoritairement classique et standardisée, sans que la clientèle adhère pour autant aux codes lifestyle et décalés. Le quiet luxury ouvre une troisième voie : différenciante, alignée sur des attentes documentées (calme, sommeil, bien-être, authenticité).

Une tendance documentée par le secteur

« Younger generations actually want differences. They want their hotels to reflect the environment and the location in which they're physically situated, as opposed to having a sense of sameness. » — Vik Krishnan, McKinsey, The Hotel of the Future (2023)
« We have a responsibility to help our guests recharge, sleep better, and feel restored when they stay with us. » — Alex Schellenberger, McKinsey, Hotels in the 2030s : Perspectives from Accor’s C-suite (2023)
« Biophilic design, which increases connectivity to the natural environment, will completely shape the future of hospitality. » — Damien Perrot, Alex Schellenberger, McKinsey, Hotels in the 2030s : Perspectives from Accor’s C-suite (2023)

L'esprit

Des détails subtils, un raffinement sans ostentation
Moins de démonstration, plus d'intemporalité
Minimalisme fonctionnel : élégant, sans excès
L'atmosphère prime sur le spectaculaire

Les matériaux

Bois, pierre et textiles naturels, en écho au lieu
Chêne verni à l'eau, terre cuite, murs à la chaux
Mobilier sur mesure et finitions durables
Matériaux locaux, sains et certifiés

L'ambiance

Lumière indirecte et douce, propice à la détente
Tons neutres, en harmonie avec l'extérieur
Design biophilique : plantes et matières organiques
Formes harmonieuses et lumière naturelle

Quelques références d’hôtels

Maison Barrière Vendome
Aman Tokyo
Six Senses Douro
The Greenwich

Dossier de marque · 15 avenue Carnot · Paris

Les Fleurs
de Carnot

Une adresse confidentielle pensée comme une floraison brève : discrète, précieuse et mémorable. Un hôtel qui ne cherche pas à impressionner, mais à laisser la sensation d’un calme que Paris avait gardé secret.

70 clésPositionnement 4★ Premium

Concept fondateur

Un secret qu’on respire avant de le voir.

L’avenue Carnot est bordée de paulownias, dont les fleurs violettes, mellifères, dégagent un parfum de violette. Chaque printemps, pendant quelques semaines seulement, l’arbre se couvre de clochettes mauves avant de redevenir un simple arbre d’alignement, discret parmi les discrets.

C’est cette économie de moyens, une beauté qui ne dure pas et qui ne cherche pas à être vue mais à être sentie, qui devient le socle du projet. Le paulownia ne crie jamais son luxe : il le laisse flotter, une saison, dans l’air d’une avenue.

Le reste du temps, il se tait. C’est précisément ce silence qui fait sa noblesse.

Résonance botanique

Kiri, l’arbre impérial

Une noblesse qui se transmet sans jamais s’exhiber.

Résonance sensorielle

Mellifère & éphémère

Nourrir sans imposer, parfumer sans saturer.

Territoire de marque

Une floraison brève,
une empreinte durable.

Le système visuel des Fleurs de Carnot traduit le principe fondateur de la marque : un luxe discret, inspiré par le paulownia de l’avenue Carnot. Le signe floral, la typographie éditoriale et une palette végétale et minérale composent une identité parisienne, sensible et immédiatement reconnaissable.

Identité principale

L’identité se décline en deux variantes complémentaires. La version crème offre une expression claire, éditoriale et lumineuse. La version violette affirme une présence plus enveloppante et statutaire. Dans les deux cas, le dessin du paulownia constitue le signe distinctif de l’hôtel.

Palette & matières

La couleur d’une floraison brève

Fleur de paulownia

Violine #44354E

Couleur signature, utilisée en touche, jamais en aplat dominant.

Feuillage

Vert mousse #3C4433

Profondeur végétale pour les cuirs, velours et boiseries sombres.

Écorce & miel

Laiton bruni #A78552

Métal chaud et mat pour les luminaires, poignées et liserés.

Pierre parisienne

Pierre #EDEAE5

Une base claire et minérale qui apporte de la légèreté, équilibre les tonalités profondes et laisse respirer les espaces.

Pétale ombré

Mauve pâle #D9C9D6

Version diluée du violine pour le linge, les voilages et la cire.

Encre

Noir chaud #211F1C

Typographie, ferronnerie et détails graphiques discrets.

Chêne fumé et pierre de Bourgogne pour les sols, velours ras vert mousse et satin mat mauve pour les assises, laiton bruni pour la quincaillerie. Aucune matière brillante : tout est mat, tout absorbe la lumière plutôt que de la renvoyer.

01 · Le signe

La fleur comme murmure

Le paulownia n’est pas traité comme un motif décoratif répétitif, mais comme une apparition rare : gravure, détail, relief ou ponctuation.

02 · La couleur

Le mauve en respiration

La teinte signature reste mesurée. Elle vient réveiller les matières neutres et végétales sans féminiser ni théâtraliser les espaces.

03 · La matière

Le luxe par la sensation

Bois sombre, pierre claire, textile mat et laiton patiné donnent de la profondeur sans recourir à l’ostentation.

Positionnement

Le quiet luxury comme troisième voie.

Ni palace ostentatoire, ni hôtel 4★ uniformisé. Les Fleurs de Carnot adopte un luxe qui se ressent plutôt qu’il ne se montre : élégance discrète, matières naturelles, détails artisanaux, lumière indirecte et design biophilique.

Le calme, le sommeil, le bien-être et l’authenticité deviennent des preuves commerciales concrètes. L’atmosphère prime sur le spectaculaire ; le minimalisme demeure fonctionnel et chaque détail porte un usage.

01 · ESPACE

La réception

Le desk arrondi est habillé d’un soubassement clair, d’un plateau en bois sombre et de détails en laiton bruni. Deux fauteuils vert mousse sont positionnés derrière le comptoir. Au fond, une grande niche rétroéclairée est encadrée par deux ensembles de placards toute hauteur. La fenêtre , placée à gauche, apporte une lumière naturelle depuis l’avenue Carnot.

02 · ESPACE

Le lounge

Le lounge réunit plusieurs canapés et fauteuils en velours vert mousse, répartis sur un grand tapis clair pour offrir davantage d’assises tout en conservant une impression d’espace. Le plafond drapé, les suspensions sphériques, les rideaux prune et les boiseries claires installent une ambiance douce et enveloppante. À l’arrière, les deux alcôves ouvrent sur le bar, distingué par un sol en carreaux verts qui prolonge la perspective sans alourdir l’ensemble.

03 · ESPACE

La cour intérieure

La cour est organisée avec de petites tables rondes, des fauteuils tressés et une banquette vert mousse. Le long du muret séparatif, des bacs plantés structurent la limite de la terrasse du côté de l’hôtel, sans végétation dépassant dans la cour jumelle. À gauche, la véranda se prolonge sur toute la longueur de la cour, avec la même profondeur que l’ascenseur extérieur. Elle peut s’ouvrir entièrement sur le jardin. Les vitrages fumés de l’ascenseur préservent l’intimité des circulations. Le muret est rehaussé tout en laissant perceptible la cour située au-delà.

04 · ESPACE

La chambre

La chambre associe un lit tapissé beige, un soubassement de tête de lit rétroéclairé, des chevets en bois sombre et des liseuses en laiton. Le papier peint botanique reste très léger et sert de fond au tableau central. Les voilages mauves sont presque transparents, avec des rideaux plus foncés pour l’occultation. Un tapis pierre est placé sous le lit, tandis que les touches vert mousse et mauves restent limitées aux textiles. La fenêtre donne sur l’avenue Carnot, avec une vue dégagée et végétalisée.

05 · ESPACE

La salle de bain

La salle de bain est habillée d’une pierre calcaire beige à finition adoucie, inspirée de la pierre de Bourgogne, associée à une robinetterie en laiton brossé. Le plan vasque se prolonge jusqu’au mur des toilettes afin de former une ligne continue et d’agrandir visuellement la pièce. Le grand miroir rétroéclairé reflète le dressing, tandis que la niche éclairée de la douche est intégrée directement dans le parement minéral.

06 · ESPACE

Le petit déjeuner

La salle s’organise autour d’un buffet central accessible sur plusieurs côtés. Les assises sont réparties entre des petites tables dans la salle principale, une banquette dans l’alcôve et des tables installées dans la véranda donnant sur la cour. La véranda peut s’ouvrir en totalité sur le jardin afin de prolonger la salle de petit déjeuner vers la cour aux beaux jours. Les tables compactes permettent d’augmenter la capacité tout en maintenant une circulation claire autour du buffet et vers les différents espaces.

07 · ESPACE

Circulation

Les circulations de l’hôtel associent des murs crème, des portes en bois sombre, des appliques en laiton et un tapis beige bordé d’un liseré violet très foncé. L’éclairage, réparti régulièrement, accompagne le parcours et évite les zones d’ombre.

* Ces visuels sont des projections destinées à faciliter la compréhension et la projection dans le futur hôtel. Ils ont été réalisés à partir des plans fournis et ne constituent pas des documents contractuels.

Storytelling opérationnel

De la ville au silence.

Le parcours est conçu comme une respiration progressive. La ville se filtre, la lumière se réchauffe et les matières se densifient. La chambre devient le point de silence ; la cour et le lounge prolongent le séjour au-delà de la nuitée.

1. ArriverUne façade avenue Carnot, une réception domestique, une première lumière.

2. TraverserCirculations feutrées, signes discrets et rythme lent.

3. HabiterChambre et salle de bain : le confort se lit dans les détails.

4. RespirerCour, véranda et lounge donnent envie de rester.

5. RepartirUne mémoire sensorielle : une couleur, une matière, une atmosphère.

Langage de marque

Une adresse mémorisable, exploitable et cohérente.

Un nom qui porte un lieu. Carnot n’est pas seulement une adresse : l’avenue donne l’origine botanique et sensorielle du projet.

Une couleur signature contrôlée. Le violet n’est jamais décoratif en masse : il agit comme souvenir, liseré, textile ou détail.

Une promesse simple. Un hôtel à l’Étoile où l’on dort, respire, travaille et prend le temps autrement.

Des applications immédiates. Signalétique, amenities, menu petit déjeuner, papeterie, site web, guide de chambre, uniformes et objets parfumés.

Benchmark des types de chambres et superficies

Hôtels présents dans ce micro-marché

Un positionnement 4* premium différenciant

Avec 70 chambres et une offre allant de 15 à 47 m², le projet Carnot se distingue par sa capacité et la largeur de sa gamme. Il se situe à la frontière du segment 5*, sans toutefois en atteindre les standards de surface (47 m² maximum, contre 89 m² en moyenne).

Cette configuration constitue un véritable levier de performance : elle permet une segmentation tarifaire fine, des chambres d’entrée de gamme compétitives face aux hôtels 3* jusqu’aux suites rivalisant avec certaines offres d’hôtels 5*. Carnot peut ainsi viser le haut de la fourchette tarifaire du marché 4* tout en évitant une concurrence frontale avec Napoléon, Renaissance et Aventure.

Compset MKG

Un panel représentatif de l’environnement concurrentiel

Objectif

Constituer un Competitive set cohérent et représentatif afin de mesurer objectivement les performances futures de l'hôtel via les indicateurs MKG (Occupation, ADR et RevPAR Index).Le panel sélectionné reflète fidèlement l'environnement concurrentiel direct de l'actif et constitue une base robuste pour le suivi des performances MKG après repositionnement.

Le Projet Carnot se situe à la croisée du Tsuba pour la capacité, de Miss Fuller pour le positionnement et la configuration des Suites, et du Lord Byron pour la profondeur de la segmentation tarifaire. Son inventaire, composé à 78,6 % de catégories cœur de gamme et à 21,4 % de Supérieures et Suites, devrait lui permettre de viser une amplitude de prix proche de +100 % à +120 %. Ce positionnement placerait Carnot au-dessus du Tsuba et dans une logique comparable à Miss Fuller et Lord Byron, avec un potentiel de BAR à terme situé entre 350 € et 395 €, sous réserve de la qualité du repositionnement.

Établissement	Distance du projet	Positionnement	Capacité	Dernière rénovation	Note Booking( /10)	BAR Moyen € 2025
Maison Albar Hôtels	200 m	★★★★★	40	2011 (2011 majeure)	8,5	398
Miss Fuller Hôtel	250 m	★★★★	48	2024 (compète)	9,0	352
Tsuba Hôtel	250 m	★★★★	82	2017 (majeure)	9,0	309
Lord Byron Paris	800 m	★★★★	52	2019 / 2024 (compète)	8,5	394

CRITÈRES	PROJET	COMPSET (MOYENNE)
Localisation premium (Étoile)	✔	✔
Haut de gamme	✔	✔
40–80 chambres	✔	✔
Rénovation récente	✔	✔
Fitness / bien-être	✔	✔
Conciergerie	✔	✔

Localisation immédiate autour de l'avenue Carnot et de l'Étoile

Positionnement haut de gamme

Capacité comparable (40 à 82 chambres)

Établissements récemment rénovés offrant un niveau de qualité élevé

Niveau de services similaire (conciergerie, fitness, restauration)

Room mix Compset MKG vs Projet Carnot

Analyse des surfaces des chambres du projet Carnot vs comparables MKG

Caractéristiques des comparables

Points clés

Carnot présente une capacité supérieure à la moyenne du compset et un profil proche du Tsuba, adapté à une stratégie de volume. Sa surface moyenne de 20,6 m² est néanmoins supérieure à celle de tous les comparables 4*. Le poids des chambres compactes favorise le remplissage, tandis que les grandes catégories et l’offre bien-être exclusive créent des leviers d’upselling et justifient une prime tarifaire par rapport au Tsuba.

Carnot est le seul sans chambre inférieure à 15 m², un vrai argument face à Miss Fuller (44 %) et Lord Byron (13 %).
Mais 47 % du parc en 15–16,9 m², une tranche que seul Maison Albar occupe (40 %) : Carnot est plus compact que Tsuba et Lord Byron, massés en 17–22 m².
11 % de très grandes unités (≥28 m²), dans le haut du Compset, portées par les 8 suites de 43–48 m².

Répartition des chambres par catégorie de surface

Les catégories commerciales comme levier de prix moyen

Composition de l’inventaire des chambres des comparables MKG

Points clés

Les comparables confirment le rôle clé des catégories commerciales dans la valorisation du prix moyen, avec des amplitudes tarifaires comprises entre +65 % et +120 %.

La structure du Projet Carnot s’inscrit dans cette logique. Les catégories Single, Classique et Deluxe concentrent 78,6 % du parc et constituent le socle de remplissage, tandis que les Supérieures et Suites, soit 21,4 % de l’inventaire, portent la montée en gamme.

La progression des surfaces, de 15 m² pour les chambres à environ 46 m² pour les Suites, crée une échelle tarifaire lisible. Le potentiel de valorisation se concentre sur les catégories hautes, avec des primes observées de +14 % à +29 % par palier. La Suite Duplex devra enfin se distinguer par son expérience et sa singularité afin de maximiser sa prime.

Échelle de prix par catégorie commerciale (Tarif Flexible 6 décembre 2026 en € TTC)

Tsuba
Amplitude +65%

Lord Byron
Amplitude +120%

Maison Albar
Amplitude +107%

Miss Fuller
Amplitude +116%

Analyse BAR moyen Compset MKG

Evolution du BAR moyen par hôtel entre 2026 et 2025BAR TTC (€) · moyenne 365 jours · 2025 vs 2026

Hôtel	2025	2026	Écart
Maison Albar Champs-Élysées	398 €	363 €	-8,9 %
Lord Byron	394 €	391 €	-0,8 %
Miss Fuller	352 €	347 €	-1,6 %
Le Tsuba	309 €	314 €	+1,5 %
Moyenne compset	363 €	353 €	-2,8 %

BAR Moyen € TTC Compset MKG mensuel 2025

Points clés

Marché en léger repli: -2,8%

Moyenne du compset entre 2025 et 2026 (année pleine, 12 mois)

Maison Albar décroche: -9%

Seul à reculer nettement; perd sa place de plus cher du Compset

Lord Byron passe en tête

Devient le point haut du Compset en 2026, à 391€

Le Tsuba, seul en hausse: +1,5%

Mais reste le point bas, environ 11% sous la moyenne Compset, disposant de la plus grande capacité physique et du plus fort taux d’occupation

Saisonnalité 2025

Une saisonnalité structurée autour de deux temps forts : un pic principal en juin (+45% vs moyenne annuelle), suivi d’un rebond en septembre-octobre. Février et août constituent les principaux creux, tandis que novembre-décembre reviennent à des niveaux plus normatifs.

Positionnement tarifaire

BAR Moyen Normalisé 2025 Projet Carnot

Moyenne des 4★ comparables : 363 €

Points clés

Positionné à 356 € TTC en BAR moyen, Carnot adopte un positionnement intermédiaire entre le Tsuba, orienté volume, et les établissements plus intimistes du compset, orientés prix. Sa capacité de 70 chambres justifie une décote par rapport aux hôtels de 40 à 52 clés, tandis que son produit neuf, ses surfaces et son offre bien-être permettent de soutenir une prime sur le Tsuba.

Carnot devrait adopter un positionnement hybride entre volume et valeur. Sa capacité de 70 chambres et ses 78,6 % de catégories cœur de gamme nécessitent une politique tarifaire compétitive, inspirée du Tsuba, afin de soutenir le remplissage. En parallèle, son produit neuf, ses surfaces, son offre bien-être et ses 21,4 % de catégories supérieures permettent de renforcer le prix moyen. Carnot se positionne ainsi entre le modèle de volume du Tsuba et celui, plus tarifaire, des hôtels du Compset avec une capacité moyenne de 46 chambres.

Performances commerciales du Compset MKG en 2025

Performance commerciale mensuelle 2025 du Compset MKG

Points clés

Cette performance illustre clairement le positionnement hybride de Carnot : un taux d’occupation aligné sur le modèle de volume du Tsuba et un prix moyen proche de celui du Compset haut de gamme.

Avec un TO normalisé de 93 % et un PM de 307 € TTC, Carnot atteindrait un RevPAR de 285 € TTC, supérieur de 31 €, soit environ 12 %, à celui du Compset MKG établi à 254 €. Cette surperformance provient principalement de l’occupation, le prix moyen de Carnot restant globalement aligné sur celui des hôtels concurrents de capacité moyenne de 46 chambres.

Le normalisé 2025 positionne Carnot entre le modèle de volume du Tsuba et le modèle de valeur des hôtels haut de gamme à taille plus réduite du Compset. Son taux d’occupation de 93 % reflète sa capacité à capter une demande large, tandis que son prix moyen de 307 € TTC valorise la qualité du produit. Cette combinaison permettrait d’atteindre un RevPAR de 285 € TTC, supérieur de 12 % à celui du Compset.

Performance du Compset MKG en 2025

Projet Carnot Normalisé 2025 vs Compset MKG 2025

1. La capacité cible de l’hôtel

70 clés : l’optimum économique du projet

Une capacité supérieure à la moyenne du compset immédiat (45 chambres), ouvrant quatre leviers de performance : dilution des coûts fixes sur une base de CA plus large, accès aux segments groupes et MICE, marge de manœuvre élargie en yield management, pouvoir de négociation renforcé auprès des distributeurs et fournisseurs.

Une taille qui correspond à notre cœur de métier : 70 chambres est la capacité moyenne des établissements exploités par Oversight, et se situe légèrement au-dessus de la moyenne du parc parisien (64,9 chambres).

70 clés constituent le palier optimal de la structure de masse salariale : en dessous, la rentabilité décroche (à 50 clés, les frais de personnel pèsent 23,7 % du CA contre 19,5 % à 70 clés, +4,2 pts) ; au-dessus, le gain s’annule (5 clés de plus déclenchent un palier de Réception et petit-déjeuner de +1,6 ETP qui absorbe la quasi-totalité du CA additionnel).

Scénarios de capacité (CA linéaire, RevPAR constant)

Nombre de clés	50	55	60	65	70	75	80	85	90
Direction	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0
Réception (Sr / Jr / Night)	8,0	8,5	8,5	8,5	8,5	9,0	9,0	9,0	9,0
PDJ (responsable + serveurs)	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0	4,5	4,5	4,5	4,5
Bar	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5
Technique	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5
Gouvernante	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Équipier	4,0	4,0	4,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	6,0
Femme de chambre (volume, non palier)	6,4	7,1	7,7	8,4	9,0	9,7	10,3	11,0	11,6
Total ETP	28,9	30,6	31,2	32,9	33,5	35,2	35,8	37,0	38,6
Salaires bruts annuels (hors charges)	881 285	927 213	945 257	991 301	1 009 345	1 055 273	1 073 316	1 108 360	1 154 404
Personnel détaché / intérimaire	51 622	56 785	61 947	67 109	72 271	77 433	82 596	87 758	92 920
Charges sociales	259 610	273 139	278 455	292 018	297 334	310 863	316 179	326 502	340 065
Autres frais de personnel	13 066	13 066	13 066	13 066	13 066	13 066	13 066	13 066	13 066
Total frais de personnel	1 205 583	1 270 203	1 298 725	1 363 494	1 392 016	1 456 635	1 485 157	1 535 686	1 600 456
CA Total Hors Taxe	5 097 112	5 606 823	6 116 535	6 626 246	7 135 957	7 645 668	8 155 379	8 665 091	9 174 802
Frais de personnel / CA	23,7 %	22,7 %	21,2 %	20,6 %	19,5 %	19,1 %	18,2 %	17,7 %	17,4 %

2. Réflexions préliminaires sur les plans et la programmation initiaux

Le room-mix et la distribution des chambres par étage

Le room-mix présente une structure équilibrée, avec 78,6 % de chambres cœur de gamme assurant le socle de capacité et 21,4 % de Supérieures et Suites contribuant à la valorisation du prix moyen. La répartition relativement homogène des catégories entre les étages facilite également la commercialisation et l’exploitation.

Les catégories suivent une progression de surfaces claire, sans chevauchement significatif entre Classique, Deluxe et Supérieure. La présence d’une Suite à chaque étage crée une trame cohérente, mais implique de différencier leur prix selon l’étage, la vue et les nuisances éventuelles. La concentration d’un mix plus premium au R+5, avec la Suite Duplex, renforce le potentiel de valorisation de ce niveau.

Une attention particulière devra être portée à la Suite Duplex de 43,6 m², dont la surface est inférieure à la moyenne des Suites classiques de 46,4 m². Son positionnement premium devra donc être justifié par sa configuration, ses volumes, sa vue ou ses prestations spécifiques.

Distribution des catégories de chambre par étage

3. Les espaces communs du RDC et le dimensionnement du F&B

Le RDC est efficace en flux (entrée traversante sur la cour, accès livraison et secours indépendants, bagagerie dimensionnée) ; l’implantation du bar pourrait être revue afin de valoriser la cour intérieure.

Forces

Points essentiels pour l’exploitation

L’entrée et le lobby profitent d’une vue traversante de la cour. Sentiment de profondeur.

Points d’optimisation pour l’exploitation

Accès secours et livraison indépendants de l’entrée principale avec accès direct sur ascenseur de service
Surface de la bagagerie proportionnée à la capacité cible de l’hôtel
Pas de restaurant prévu. Rentabilité difficile à atteindre
Espace business réunion pour une clientèle CDG/Étoile. Service proposé dans l’environnement concurrentiel direct (exemple du Tsuba Hôtel : salle de réunion de 30 m²)

Faiblesses

Points d’optimisation pour l’exploitation

L’espace bar/lounge ne profite pas de la cour intérieure et profite d’un ensoleillement seulement le matin. S’il est placé ici pour être vu de la rue, la taille des fenêtres fait qu’il ne sera pas visible.
La porte de l’espace WC du RDC donne directement dans la galerie, ce qui peut être synonyme d’inconfort pour les clients

Esthétique

Trop grande partie de la cour semble pavée
La position du local à vélo oblige à circuler par les communs : génèrera des salissures

Recommandations

Points d’optimisation pour l’exploitation

Intervertir les espaces bar/lounge avec salle petit-déjeuner/Office qui profiterait du soleil le matin. Débordement sur galerie et bar afin d’atteindre les 40 places assises nécessaires (fréquentation prévue en pic de 25 à 34 couverts, sur la base d’un TO annuel de 93 %, IF de 1,65 et taux de captage pdj = 51,9 %). Prévoir de faire vivre la cour toute la journée. Fait du bar une destination lors des check-in. Inversion au -1 des espaces staff et spa afin que la cuisine soit en dessous de l’office pdj
Couper un peu la galerie : elle doit profiter d’un sas et ne pas donner directement dans la galerie, trop exposée à l’arrivée

Esthétique

Végétaliser un maximum afin d’être en cohérence avec l’identité de marque
Situer cela au -1, accessible avec l’ascenseur de service

4. La présence et le dimensionnement de l’espace bien-être au R-1

L’espace bien-être est le différenciant du projet : il positionne l’établissement comme seul 4 étoiles premium avec piscine du micro-marché. Son affectation interne peut être revue.

Forces

Point essentiel pour l’exploitation

La présence d’un espace bien-être avec piscine est essentielle afin de positionner l’établissement comme seul hôtel 4 étoiles premium du micro-marché et permettre le positionnement évalué

Point d’optimisation pour l’exploitation

Surface élevée (plus de 126 m²)

Faiblesses

Points essentiels pour l’exploitation

Bassin de 44,2 m² qui semble trop élevé :
- limite l’espace détente en bordure de piscine (repos ou attente pour sauna ou massage)
- nécessité d’un espacement de 30 cm de mur entre porteur et le bassin
Une seule salle de massage : limite la performance de CA car ne permet ni de faire rebondir les rendez-vous ni de recevoir un couple en format duo

Point d’optimisation pour l’exploitation

Présence d’une vitre entre l’espace fitness et la piscine : manque d’intimité pour les usagers de la piscine et traces d’eau continue

Recommandations

Points essentiels pour l’exploitation

L’atout essentiel d’un espace piscine est la plage de repos. Réduire la taille du bassin offrira davantage d’espace.
Création d’une seconde cabine.

Point d’optimisation pour l’exploitation

Cloison ou verre fumé

5. À tous les niveaux, l’articulation entre le BoH et le FOH

Le partage FOH/BoH est calibré, en ligne avec nos hôtels comparables. L’enjeu serait de challenger certaines zones.

Forces

L’articulation des superficies est cohérente avec la moyenne des comparables Oversight.

	Carnot	Moyenne comparables Oversight
Front of House	83 %	82 %
Back of House	17 %	18 %

Faiblesses

Points essentiels pour l’exploitation

Pas de zone bureau back-office identifiée derrière le desk : nécessité pour briefs équipes, imprimantes, matériel et stockages divers
Superficies BoH élevées au -1 : manque à gagner (cabine massage sup. pour rentabiliser le spa par exemple)

Points d’optimisation pour l’exploitation

Juxtaposition des parties staff : fréquentation de la salle de pause proche de l’espace bien-être, qui doit rester le plus silencieux possible
Local déchets éloigné des ascenseurs : perte de temps pour déplacement des conteneurs

Recommandations

Points essentiels pour l’exploitation

Déplacer les WC du hall vers le -1
Création d’une seconde cabine. Surface à prendre sur la salle de repos staff (déplacée en R-2)

Points d’optimisation pour l’exploitation

Prévoir salle de pause staff au -1
Intervertir local chaufferie et local déchets

Points à préciser et recommandations générales

Éléments non lisibles au stade du permis de construire.

Points essentiels pour l’exploitation

Créer des configurations twin dans les chambres les plus grandes (supérieures à 17 m²), dès que l’écartement des lits le permet : 29 chambres le permettent, ce qui ouvre l’accès aux segments groupes et MICE.

Points d’optimisation pour l’exploitation

Installer une chute à linge afin de réduire les déplacements des équipes d’étage et l’encombrement des couloirs.
Verrière au-dessus de la piscine : prévoir un verre fumé pour préserver l’intimité des usagers et limiter les salissures.

Esthétique

Habiller les espaces communs (bibliothèques garnies, objets de décoration) pour donner une âme aux lieux et les faire paraître habités : par exemple face à l’escalier du RDC, dans le prolongement du lobby.
Prévoir des assises dans la cour, aujourd’hui absente du plan. À défaut d’une exploitation commerciale (nuisances sonores), installer une assise décorative utilisable ponctuellement, traitée comme un point photogénique favorisant le partage sur les réseaux sociaux (référence : Hôtel Opéra Liège, Paris 9ème).

3. Prévisions d'exploitation

5. A tous les niveaux, l’articulation entre le BoH et le FOH.

3. Prévisions d'exploitation

Des estimations de CA par poste (hébergement, F&B, Divers), avec pour chaque poste les dépenses et la profitabilité en résultant par département (Chambres, F&B, Spa, Autres Départements Opérationnels).
Les estimations de charges non réparties permettant d’estimer le niveau de RBE (GOP) de l’Hôtel.
Une comparaison de vos projections d'exploitation stabilisées avec d'autres hôtels comparables exploités par votre société (le cas échéant) et/ou la concurrence que vous jugez représentative.

Veuillez utiliser le format Excel fourni en data room pour effectuer ces projections, en sachant que l’ouverture anticipée du Projet est le 1er janvier 2029 (autrement dit 2029 est considérée comme la 1ère année d’exploitation). Des exemples concrets d’hôtels gérés par votre plateforme de gestion (même sous format anonyme) et traduisant votre capacité à délivrer une performance solide seront valorisés

Une amplitude tarifaire cohérente avec le compset, au soutien de la topline normalisée

Topline normalisée 2025 par catégorie de chambre du Projet Carnot

La projection tarifaire du Projet Carnot s’inscrit dans une logique de marché cohérente. L’amplitude de +111 % entre la Single et la Suite Duplex est proche de la moyenne du compset (+102 %) et reste comprise dans la fourchette observée chez les comparables (+65 % à +120 %). L’écart limité de 9 points par rapport à la moyenne traduit ainsi une montée en gamme maîtrisée, plutôt qu’un positionnement agressif.

Cette échelle tarifaire est directement soutenue par la structure du produit : une surface moyenne de 20,6 m², supérieure à celle des comparables 4*, l’absence de chambres inférieures à 15 m² et une offre de grandes unités allant jusqu’à 43–48 m². La segmentation commerciale permet ainsi de préserver un socle de remplissage sur les catégories Single, Classique et Deluxe, tout en valorisant les catégories Supérieure, Suites et Suite Duplex.

Avec un prix moyen normalisé de 307 € TTC, un taux d’occupation de 93 % et un RevPAR de 285 € TTC, la topline repose donc sur une articulation démontrée entre volume, qualité du produit et montée en gamme. La prime maximale de la Suite Duplex devra néanmoins être portée par une expérience clairement différenciante pour sécuriser son supplément de +111 %.

Catégories commerciales	Chambres disponibles	Chambres vendues	TO %	PM € TTC	RevPAR TTC	Supplément vs Single
Single	2 555	2 248	88 %	233 €	205 €	—
Classique	9 490	8 820	93 %	281 €	261 €	+21 %
Deluxe	8 030	7 463	93 %	307 €	286 €	+32 %
Supérieure	2 555	2 376	93 %	347 €	323 €	+49 %
Suites	2 555	2 453	96 %	400 €	384 €	+72 %
Suite Duplex	365	345	95 %	492 €	465 €	+111 %
Total	25 550	23 706	93 %	307 €	285 €

L’estimation des taux d’occupation par catégorie de chambre repose sur l’occupation 2025 observée de l’Hôtel Tsuba, benchmark opérationnel.

Topline 2029–2030 : du niveau de marché à la pleine pénétration

La Topline repose sur une approche mensuelle combinant le niveau de marché et la performance opérationnelle du Tsuba, comparable le plus pertinent en matière de capacité et de stratégie de remplissage.

KPIs Normalisé 2025	Hôtel 2025	Compset MKG	vs
TO %	93 %	88 %	+5 pts
PM € TTC	307 €	289 €	+6 %
RevPAR € TTC	285 €	254 €	+12 %

Topline 2029 – 2030	Hôtel 2029	Hôtel 2030	vs
TO %	84 %	93 %	+8,5 pts
PM € TTC	330 €	336 €	+1,9 %
RevPAR € TTC	278 €	312 €	+12,1 %

Construction du normalisé 2025

Le compset MKG composé de Lord Byron, Miss Fuller et Maison Albar constitue la référence de marché. Le Tsuba en est isolé pour servir de benchmark opérationnel
Le TO est obtenu en appliquant le MPI mensuel du Tsuba au TO du compset
Le PM est construit à partir de l’ARI du Tsuba majoré de 14 points
Cette prime valorise la meilleure localisation, le produit neuf, l’amplitude du room mix et l’offre bien-être complète
Le normalisé 2025 atteint ainsi 92,8 % de TO, 307 € de PM TTC et 285 € de RevPAR TTC

Ramp-up 2029 — Installation sur le marché

Pour l’année d’ouverture, Carnot est calibré sur un MPI de 100
TO de 84,3 %, correspondant au niveau de remplissage du compset MKG dissocié du benchmark opérationnel
PM de 330 € TTC, égal au PM 2028 revalorisé de l’inflation
Prix préservé dès l’ouverture grâce aux qualités intrinsèques du produit
Le ramp-up conduit à un RevPAR de 278 € TTC et à un CA hébergement de 6,46 M€ HT

Stabilisé 2030 — Pleine pénétration

En 2030, Carnot atteint un MPI de 110, en ligne avec la performance observée du Tsuba
TO de 92,8 %
PM de 336 € TTC, intégrant uniquement l’inflation
Plein effet de la notoriété, de la distribution et du modèle de gestion
Le stabilisé atteint ainsi 312 € de RevPAR TTC et 7,25 M€ de CA hébergement HT

La croissance 2029–2030 repose principalement sur la montée en puissance du remplissage, et non sur une nouvelle prime de prix : +8,5 points de TO, +12,1 % de RevPAR et +0,78 M€ de CA hébergement HT.

Détails de la marge d’exploitation — année stabilisée 2030 (1/2)

Stabilisé 2030 — 70 chambres 4 étoiles premium

Poste	Carnot stabilisé 2030 (k€)	Driver	Réf.	Commentaires
Chiffre d’affaires total	7 827			Stabilisation de l’activité en 2030 portée par un TO à 93 % et un prix moyen à 336 € TTC
Frais de Personnel	(1 603)	% du CA HT	-20,5 %	Frais de personnel comprenant une direction à 3 Officers et un HSK internalisé
Sales & Marketing	(666)	% du CA HT	-8,5 %
Commissions	(558)	% CA hébergement	-7,7 %	Stabilisation de la promotion de l’hôtel en 2030
Frais de marketing	(108)	€/mois	(8 988)	Montée en charge des coûts marketing de par le positionnement de l’hôtel
Charges Directes (I)	(661)	% du CA HT	-8,5 %
Charges Directes Fixes	(43)	€/mois	(3 571)	Les charges directes fixes comprennent les différents contrats de location de l’hôtel (machines à café, wifi, TPE, etc.)
Charges Directes Variables	(619)	€/chambre vendue	26,1
→ dont Blanchisserie	(214)	€/chambre vendue	(9,0)	Choix de linge haut de gamme pour un positionnement 4* premium
→ dont Fourniture Consommable	(57)	€/chambre vendue	(2,4)	Expérience client renforcée avec des produits d’accueil luxueux
→ dont Achat – Matière première	(244)	€/chambre vendue	(10,3)	Offre F&B / petit-déjeuner plus variée, avec une diversité de produits plus importante au vu de la clientèle internationale

Détails de la marge d’exploitation — année stabilisée 2030 (2/2)

Stabilisé 2030 — 70 chambres 4 étoiles premium

Poste	Carnot stabilisé 2030 (k€)	Driver	Réf.	Commentaires
General & Administration (II)	(262)	% du CA HT	-3,3 %	Sont compris dans les G&A les frais sur TPE et contrats opérationnels de l’hôtel (PMS, channel manager, RMS, caisse, planning, etc.)
Autres charges opérationnelles (III)	(449)	% du CA HT	-5,7 %
Énergie	(311)	€/chambre vendue	13,1	Hôtel avec des espaces communs importants ; le spa et la piscine expliquent ces coûts d’énergie
Taxes Opérationnelles	(51)	€/mois	(4 262)
Maintenance	(87)	€/mois	(7 284)	Contrats de maintenance plus complets au vu de la taille et des services de l’hôtel (entretien spa, piscine et autres équipements)
Charges Opérationnelles (I+II+III)	(1 372)	% du CA HT	-17,5 %
Profit Opérationnel « GOP »	4 186	% du CA HT	53,5 %	GOP en ligne avec des hôtels similaires accompagnés par Oversight
Charges Hors Exploitation	(626)	% du CA HT	-8,0 %
Assurance	(13)	€/mois	(1 051)	Basé sur des contrats similaires dans le portefeuille Oversight
Coûts de Structure et Honoraires	(508)	€/mois	(42 358)	Honoraires de management expliqués en slides « contrats de management »
EBE	3 559	% du CA HT	45,5 %

Chiffres à revérifier sur la base du P&L source (transcription depuis le master V7).

Business plan 2029 à 2033

Cash flow de l’hôtel

Hypothèses opérationnelles

Lancement des travaux envisagés en 2027 pour 24 mois, avec une ouverture en 2029.
L’hôtel atteint ses performances stabilisées en 2030.
Performances stabilisées estimées sur la base des performances normalisées 2025 du Carnot positionné en 4 étoiles premium, en appliquant entre 2025 et 2030 un pourcentage de croissance des revenus et des coûts, et une inflation sur les coûts.
À partir de 2030, la croissance de prix moyen sera de 2,5 % par an ; les coûts sont inflatés comme ci-joint.
Les honoraires d’accompagnement d’Oversight sont fixés sur la base d’un contrat de gestion calculé sur un pourcentage du CA et de la marge de GOP (voir slides « contrats de management »).

L’EBE 2030 est estimé à 3,6 M€, soit 45,5 % de marge.

1. Cash Flow Hôtel (k€ HT)	2025 Normalisé	2026 Fermé	2027 Travaux	2028 Travaux	2029 Ramp-Up	2030 Stabilisé	2031	2032	2033
Recettes hébergement	6 617	—	—	—	6 461	7 245	7 426	7 611	7 802
Autres recettes	532	—	—	—	519	582	597	612	627
Total Revenue	7 149	—	—	—	6 980	7 827	8 023	8 223	8 429
Frais de Personnel	(1 463)	—	—	—	(1 573)	(1 603)	(1 635)	(1 667)	(1 701)
Sales & Marketing	(626)	—	—	—	(611)	(665)	(682)	(699)	(716)
Charges Opérationnelles	(1 165)	—	—	—	(1 252)	(1 372)	(1 405)	(1 438)	(1 472)
Gross Operating Profit (GOP)	3 896	—	—	—	3 544	4 186	4 301	4 419	4 539
marge de GOP	54,5 %	—	—	—	50,8 %	53,5 %	53,6 %	53,7 %	53,9 %
Assurance	(12)	—	—	—	(12)	(13)	(13)	(13)	(13)
Honoraires de Management	(433)	—	—	—	(465)	(469)	(478)	(488)	(498)
Autres Honoraires	(165)	—	—	—	(39)	(40)	(40)	(41)	(42)
Autres Charges Hors Exploitation	(96)	—	—	—	(104)	(106)	(108)	(110)	(112)
EBE	3 190	—	—	—	2 924	3 559	3 662	3 767	3 874
marge d’EBE	44,6 %	—	—	—	41,9 %	45,5 %	45,6 %	45,8 %	45,9 %

Chiffres à revérifier sur la base du business plan source (transcription depuis le master V7).

4. Présentation de votre société de gestion

Une équipe de digital natives au fort esprit entrepreneurial

« Il faut innover pour prospérer » — Notre équipe est formée de professionnels de l’hôtellerie, rompus aux nouvelles technologies et activement mobilisés autour d’un même objectif : accroître la performance des établissements de nos clients.

Les co-dirigeants d’Oversight

C’est sur cette idée qu’Oversight a vu le jour en 2018. Notre mission est simple : accompagner les hôteliers indépendants dans la mise en place et le suivi d’un modèle de gestion innovant, un modèle générateur de croissance.

Nous agissons avec créativité et proactivité, en plaçant la donnée au cœur de nos prises de décision. Nous nous positionnons en véritable partenaire de nos clients. Nous sommes convaincus qu’avec eux, nous pouvons développer la gestion hôtelière de demain et construire ainsi l’avenir de l’hôtellerie indépendante.

Axel Merle

Managing Partner

Axel Merle construit son parcours à la croisée de la stratégie et de l’opérationnel. Il débute sa carrière à la direction du marketing stratégique d’un grand groupe industriel, puis s’engage pleinement dans des fonctions opérationnelles au sein du secteur de l’hôtellerie-restauration. Cette trajectoire lui permet de développer une double expertise, stratégique et opérationnelle.

Sarah Teperman

Managing Partner

Sarah Teperman s’oriente très tôt vers le secteur hôtelier, qui s’impose comme une évidence. Elle débute au sein des opérations afin d’acquérir une maîtrise concrète du fonctionnement des établissements, avant d’évoluer vers la gestion hôtelière. Dotée d’un sens aigu de l’organisation et d’une rigueur constante, elle développe une compréhension précise et structurée des enjeux hôteliers.

4. Présentation de votre société de gestion

12 hôtels, un même résultat : une performance supérieure au marché — un modèle qui performe

Nos chiffres clés en 2025

Hôtels

852

Clés

65 M€

Volume d’affaires

+290

Employés accompagnés

Nos performances en 2025 — Comparaison vs Inextenso⁽¹⁾

+7 pts

Taux d’occupation

+0,3 %

+7 %

RevPAR

Périmètre : portefeuille entier Oversight. (1) Inextenso : Hit Report, périmètre Inextenso constant retenu pour chacun de nos hôtels.

4. Présentation de votre société de gestion

Key learning : Oversight déploie un modèle de gestion innovant qui maximise les performances en combinant expertise humaine, tech et data.

Un modèle innovant basé sur la technologie, la data et l’humain

Un pilotage local fort assuré par trois co-dirigeants (Officers) aux expertises complémentaires :

Chief Sales Officer (CSO) : Maximisation du revenu et de la performance commerciale
Chief Operating Officer (COO) : Excellence opérationnelle et engagement des équipes
Chief Marketing Officer (CMO) : Satisfaction clients, réputation et visibilité

Ce modèle horizontal de co-direction garantit :

Une présence managériale en continu 7j/7j sur le terrain, au plus près des équipes et des clients
Une exécution plus rapide et pertinente grâce à la complémentarité des expertises
Une gouvernance plus robuste, reconnue comme un facteur de sécurisation pour les propriétaires et les partenaires financiers

Grâce à MyOversight, véritable outil de pilotage stratégique, l’ensemble des données opérationnelles, réglementaires, commerciales et financières de l'hôtel est centralisé et analysé avec finesse en continu. Cette granularité unique et en temps réel permet aux propriétaires et co-dirigeants de disposer des bonnes informations, au bon moment, pour prendre des décisions plus rapides, pertinentes et créatrices de valeur. → Moins d'intuition. Plus de visibilité. Plus de valeur.

Quelques exemples concrets de MyOversight :

Aide à la décision : suivi du budget, du réalisé et de la trésorerie en temps réel, contrôle de gestion et analyse des performances, contrôle des factures, suivi des contrats…
Gestion des risques : suivi centralisé des ressources humaines, génération automatique de documents et de contrats, mesure de la satisfaction employé, veille e-réputation et analyse sémantique des avis clients, suivi des obligations réglementaires et des procédures grâce à un système d’alertes et de notifications en temps réel
Efficacité opérationnelle : gestion et suivi des plaintes clients, passation des consignes entre équipes, suivi des actions de maintenance, contrôle et sécurisation des flux financiers..

4. Présentation de votre société de gestion

Keylearning : Un interlocuteur unique, des expertises à 360° et un accompagnement continu pour sécuriser les décisions et maximiser durablement la performance de l'hôtel.

UN POOL D’EXPERTS POUR SÉCURISER LA PERFORMANCE

Chaque hôtel bénéficie de l'accompagnement d'un Business Analyst dédié, véritable interlocuteur privilégié des propriétaires. Il assure notamment :

Des comités de pilotage stratégiques pour suivre la performance et définir les priorités
Des reporting en continu offrant une visibilité complète sur l’activité et les résultats de l’hôtel
Des analyses spot selon les besoins pour répondre à des enjeux spécifiques
Un accompagnement proactif au quotidien avec des alertes et recommandations permettant d’accompagner la prise de décision

En parallèle, nos consultants experts accompagnent les co-dirigeants de l’hôtel au quotidien afin de renforcer la satisfaction client, l'engagement des équipes et la performance de l'hôtel. Les Officers gardent l'ownership des décisions ; Oversight leur apporte les ressources, les expertises et les outils nécessaires pour prendre les meilleures décisions plus rapidement.

Un accompagnement à 360° sur l’ensemble des fonctions clés de l’hôtel : Ressources Humaines, Sales & Revenue Management, Marketing, Organisation, Knowledge Management, RSE, Réglementaire.

Des expertises mobilisées au quotidien

Formation et coaching des équipes dirigeantes
Accompagnement des projets stratégiques
Audits et diagnostics opérationnels
Suivi budgétaire et contrôle de gestion
Analyses ponctuelles et études spécifiques
Veille continue et alertes proactives
Recommandations et plans d'actions

4. Présentation de votre société de gestion

Key learning : Un modèle qui permet aux propriétaires de bénéficier d'une exploitation professionnelle, d'un pilotage transparent et d'un alignement des intérêts sur la performance de l'actif.

Le contrat

Pour ce projet, Oversight agit comme opérateur. Une solution destinée aux propriétaires souhaitant confier l'exploitation de leur actif tout en conservant une visibilité complète sur sa performance.

Les caractéristiques :

Durée d'engagement initiale : 3 ans renouvelable
Rémunération fixe : 80 K€ à 180 K€ selon les caractéristiques de l'établissement
Rémunération variable :
5 % du GOP (Gross Operating Profit), ou
4 % du chiffre d'affaires

Objectifs :

Permettre au Président de garder le contrôle en y consacrant quelques heures par mois
Rompre avec la gestion centralisée sous mandat, au profit d’une gestion autonome
Remettre du « sens » dans la mission day to day pour les salariés de l’hôtel
Accompagner les équipes pour en faire des « quasi-spécialistes »

Les synergies apportées par le modèle Oversight

Mutualisation des expertises métiers et réduction des coûts de structure : Ressources Humaines, Marketing, Revenue management, Réglementation, Organisation et Durabilité sans recrutement interne dédié.
Outils technologiques mutualisés : écosystème MyOversight, reporting, pilotage et automatisation sans investissement spécifique de l'hôtel.
Partage des bonnes pratiques : retour d'expérience issu des établissements accompagnés par Oversight.
Réduction des risques opérationnels : support continu des consultants experts et du Business Analyst (changer l’ordre)
Accès à la donnée et aux analyses marché : sans constituer une équipe Data interne.

Résultats pour le propriétaire

Moins de coûts fixes
Moins de risques
Plus de visibilité sur la performance
Plus de temps consacré aux sujets créateurs de valeur sur le terrain

Annexes

Évaluation de la masse salariale — modèle Oversight

Le modèle Oversight optimise la masse salariale de l’hôtel grâce à la polyvalence des équipes opérationnelles renforcées par la tech, la data, notre expertise de conseil et notre réseau.

Direction

La direction partagée entre les 3 Officers garantit une présence managériale continue, une connaissance fine du terrain et un renfort opérationnel en cas de pic d’activité.

Réception

4 Réceptionnistes Senior assurent la présence en front office, relaient les Officers sur leurs missions managériales et encadrent les Juniors.
Les Réceptionnistes Junior apportent un renfort opérationnel à coût maîtrisé (20 K€ bruts annuels) et permettent aux Seniors de monter en compétences par l’encadrement.
1 Night à temps plein et 1 Night à temps partiel couvrent l’intégralité des shifts de nuit.

F&B

5 collaborateurs au service petit-déjeuner garantissent une présence minimale de 3 personnes par service (2 en salle, 1 en back-office).
1,5 ETP au bar permettent une exploitation 7j/7 de 17h à minuit.

Étages

1 Gouvernante en encadrement, dont les missions sont couvertes par un Officer lors de ses 2 jours de repos hebdomadaires.
9 Femmes de chambre assurent le nettoyage, sur une base de 12 chambres par jour et par personne à 93 % d’occupation.
5 équipiers sécurisent la qualité de service : entretien des communs et du spa, soutien aux étages, manutention.
1,5 ETP Technicien internalisent la maintenance, pour une présence continue et sans dépendance à des prestataires extérieurs.

Masse salariale (normalisé 2025) — cible 70 chambres

	Nb ETP (base 39 h)	Nb collaborateurs	Salaires bruts €/an
Direction	3,0	3	142 000
Réception	9,5	10	250 500
Front Office	12,5	13	392 500
PDJ	5,0	5	147 000
Bar	1,5	2	51 000
F&B	6,5	7	198 000
Housekeeping	15,0	16	426 613
Technique	1,5	2	48 000
Étages	16,5	18	474 613
Sous-total salaires fixes annuels bruts hors charges	35,5	38	1 065 113
Personnel détaché / intérimaire			72 271
Total masse salariale annuelle hors charges			1 137 384
Charges sociales			313 762
Autres frais de personnel			13 066
Total Frais de personnel			1 464 212

Quelle marge d’exploitation après repositionnement ?

Choix de l’actif de référence : Victoria Palace Hotel (« VPH »)

« Case Study VPH »

Hôtel 5 étoiles de 64 chambres acquis en décembre 2018
Repositionnement en 4 étoiles après 12 mois et 12 M€ de travaux (130 k€ par chambre)
Création de 28 chambres sans création de surface
Réouvert en mars 2021
Stabilisé en 2022 à 7,5 % de « Yield on Cost »
En 2025, la masse salariale représente moins de 17 % du chiffre d’affaires
Depuis sa réouverture, l’hôtel affiche une e-réputation moyenne de 95/100 et un classement TripAdvisor de 48/1 876 en juillet 2026.

Afin d’établir l’EBE normatif, nous avons sélectionné un hôtel accompagné depuis 5 ans par Oversight. Le Victoria Palace (Paris 6ème), hôtel 4 étoiles de capacité équivalente avec des prestations proches du projet Carnot, atteint 57 % de marge d’EBE en 2025. La combinaison d’une taille critique et d’un PM élevé permet d’atteindre une marge d’EBE élevée en normalisé.

VPH vs Projet Carnot

Caractéristiques	Victoria Palace	Carnot
# chambres	92	70
m² / chambre	21 m²	21 m²
Bar	✔	✔
Restaurant	—	—
Piscine	—	✔
Fitness	✔	✔
Sauna	✔	✔
Hammam	—	✔
Massage	✔	✔
Terrasse	✔	✔

Performances financières et e-réputation VPH vs Projet Carnot : à compléter à partir des données source.

Glossaire des KPIs & notions clés

ADR / PM · Average Daily Rate / Prix Moyen — prix moyen réellement vendu. Il ne tient pas compte des chambres vides (à la différence du RevPAR). Formule : CA hébergement ÷ chambres vendues
ARI · Average Rate Index — indice de prix. Au-dessus de 100, l’établissement vend plus cher que le marché. Formule : (ADR hôtel ÷ ADR compset) × 100
BAR · Best Available Rate — meilleur tarif public disponible du jour.
BW · Booking Window — délai entre la date de réservation et la date d’arrivée.
Compset · Competitive Set — panel d’hôtels concurrents de référence pour se comparer (prix, occupation, RevPAR).
IF · Indice de Fréquentation — nombre moyen de personnes par chambre occupée. Formule : nombre de personnes hébergées ÷ chambres vendues

LOS · Length Of Stay — durée moyenne de séjour, en nombre de nuits par réservation.
Market share — part de marché de l’hôtel au sein de son compset, mesurée par les trois indices MPI, ARI et RGI (familles STR / MKG).
MPI · Market Penetration Index — indice d’occupation. Au-dessus de 100, l’établissement remplit mieux que le marché. Formule : (TO hôtel ÷ TO compset) × 100
RevPAR · Revenue Per Available Room — revenu hébergement par chambre disponible. Formule : CA hébergement ÷ chambres disponibles = ADR × taux d’occupation
RGI · Revenue Generation Index — indice de RevPAR. Formule : (RevPAR hôtel ÷ RevPAR compset) × 100 = (MPI × ARI) ÷ 100
Taux d’occupation (TO) — part des chambres effectivement vendues sur une période. Formule : chambres vendues ÷ chambres disponibles

‹#›

1. Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé

Une vision commune du partenariat et de la création de valeur

LÉGITIMITÉ En quoi notre expérience constitue-t-elle un atout pour le 15 avenue Carnot ?

Un projet en parfaite adéquation avec notre expertise

DIFFÉRENCIATION Comment notre organisation réduit-elle les risques tout en accélérant la performance ?

Un modèle unique de performance

1. Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé

Localisation – 15 Avenue Carnot, 75017 Paris

Forces

Faiblesses

Siège d’entreprises

Centres d’activité loisirs

Hôtels accompagnés par Oversight

Paysage concurrentiel du micro-marché (1/2)

Typologie des établissements du micro-marché

Une offre 4* Premium inclut :

Etablissements 5*

Etablissements 4*

Etablissements 3*

Positionnement recommandé : 4* premium

Paysage concurrentiel du micro-marché (2/2)

Une offre 4 étoiles existante de qualité moyenne – Focus sur les établissements les plus proches de l’Avenue Carnot (à moins de 400m)

Aucun 4* de la zone ne propose une offre bien-être complète

Un micro-marché d'hôtels standards qui se concurrencent sur le prix

Une e-réputation moyenne dans la zone : un levier immédiat de différenciation

Les hôtels accompagnés par Oversight situés à proximité de l’Avenue Carnot

Tsuba Hôtel

Hôtel Etoile Maillot

Dadou Paris

Données Oversight du marché(1) en 2025 : du profil de clientèle au concept de l’hôtel

Etats-Unis

Périodes de séjour et de réservation

France

Périodes de séjour et de réservation

Arabie Saoudite

Périodes de séjour et de réservation

1. Niveau d’intérêt pour le projet et concept envisagé

Le concept retenu – Quiet Luxury

Qu’est-ce que le quiet luxury ?

Pourquoi le quiet luxury ?

Une tendance documentée par le secteur

L'esprit

Les matériaux

L'ambiance

Quelques références d’hôtels

Un secret qu’on respire avant de le voir.

Kiri, l’arbre impérial

Mellifère & éphémère

Une floraison brève,une empreinte durable.

La couleur d’une floraison brève

La fleur comme murmure

Le mauve en respiration

Le luxe par la sensation

Le quiet luxury comme troisième voie.

La réception

Le lounge

La cour intérieure

La chambre

La salle de bain

Le petit déjeuner

Circulation

De la ville au silence.

Une adresse mémorisable, exploitable et cohérente.

Benchmark des types de chambres et superficies

Un positionnement 4* premium différenciant

Compset MKG

Objectif

Room mix Compset MKG vs Projet Carnot

Caractéristiques des comparables

Points clés

Répartition des chambres par catégorie de surface

Les catégories commerciales comme levier de prix moyen

Points clés

Échelle de prix par catégorie commerciale (Tarif Flexible 6 décembre 2026 en € TTC)

TsubaAmplitude +65%

Lord ByronAmplitude +120%

Maison AlbarAmplitude +107%

Miss FullerAmplitude +116%

Analyse BAR moyen Compset MKG

BAR Moyen € TTC Compset MKG mensuel 2025

Une floraison brève,
une empreinte durable.

Tsuba
Amplitude +65%

Lord Byron
Amplitude +120%

Maison Albar
Amplitude +107%

Miss Fuller
Amplitude +116%

Nos performances en 2025 — Comparaison vs Inextenso⁽¹⁾